湊湊逆势增长启示录 ｜实体店的出路到底靠什么？
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文章经授权转自公众号：进击波财经(ID：jinbubo)作者：沈帅波
前言：
2020年，是艰难的一年。对于实体企业更是。站在这一年的尾巴，我们复盘了各个品类。发现有人死了，有人活下来了。而它们活下来的本质是因为提前做对了和坚持了一些代表未来的事情。
从这一期开始我们会开启启示录系列。来讲述那些被选中的企业和品牌，到底是因为什么被选中的。
我写过很多企业，很多垂类。他们都有迹可循，比如中国奶茶第一，比如养殖业第一，比如酒店业第一。其中最多的是加一个细分区域，例如价位段和品类。但今天要写的企业，乍一看非常好归类。当与它的总裁张振纬先生深聊之后，我发现根据固有印象去归类就显得草率了。它就是湊湊。人们一般会把它归类到餐饮火锅，但又好像加上了奶茶，但又好像他们和纯餐饮的企业队友都不太一样。
去年冬天，差不多也是这个时候，我们聊了一次。今年穿上羽绒服的那一天， 又聊了一次。然后发现还是没写清楚，于是我们半个月后又聊一次。
这一年：湊湊在全直营的情况下，顶住疫情压力，依然迅猛扩张，门店扩展至137家，创下了0门店倒闭的神奇记录。
以上是其成为启示录系列第一期的核心原因。
逐渐地，我想明白一件事情，新物种也许是真的会出现的。但它的出现需要一些先决条件。它往往需要一个强有力的领导人，将一生的阅历注入其中;它往往需要一支能力外溢且复合的团队，才能先将原物种的事情做好，然后琢磨出新的外延;它往往需要一种更深刻的洞察力和感悟力，才能做出融会贯通的好产品，好场景，好服务。再加上，资金弹药的扶持，它就能够形成真正的合力。
王国维曾说：古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界——“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路”，此第一境界也;“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，此第二境界也;“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，此第三境界也。
古人也曾说，三重境界是：看山是山，看水是水;到看山不是山，看水不是水;最后又回到看山又是山，看水又是水。但我想，那种“又是”一定是另一番感受和境界了。
如果将餐饮理解为开店卖吃的，这就是第一重;
如果仅仅将场景，品牌等等元素叠加进去，这依然只是第二重;
必须还得是开店的事情做到极致，将品牌、场景应用到极致，这才是第三重境界。
下文将以多维度的点状描述展开。而不是传统的总分总的方式。目的是让大家看到更多的侧面和真实的背景。
湊湊的第一家店是在 2016 年的六月于三里屯开业。过去四年，湊湊平均每 13 天开一家店，并已开启了全球化的进程，更令我感到惊讶的是：截至目前，所有门店无一因经营问题闭店。
要知道，火锅店是重型投入，单店投入和组织力需求不能和奶茶店比。而与此同时，2019 年总计销售 200 万杯大红袍珍珠奶茶，平均每小时卖出 253 杯。这可能比很多主营奶茶的连锁店卖得更好更多。
如果说，它是一个连锁品牌，但它其实并不那么标准化。每间门店都有 10%的门店造景，用餐环境更有氛围。同时每一家店，都有独立的设计理念。
在全行业，将标准化和单品爆款奉为圭臬的时候。湊湊正在践行另一条道路。
这一切的故事，要从张振纬先生的年轻时代开始讲。他年轻的时候做过 DJ，深知一个好 DJ 的衡量标准是能够一浪又一浪地带起现场节奏和情绪。这一点，在今天湊湊的产品设计中有明显的体现。
后来他做过实业。他最先将运动鞋底的发泡技术，应用到自行车的车架上，以此解决了碳纤维难以稳定均匀附着的难题。这一点，体现出不拘一格、无拘无束的思想理念，在其事业初期或许就已经形成。
从事餐饮行业 20 余年，带领湊湊狂奔四年，用二十年的时间浸淫在这个行业，把每一个细节都摸透了。即使如此，他春节还在寻店，积极推动组织变革，在门店管理中去中层。
少年感，是个什么东西?它和年纪没有必然的关系。我想，它是一股气，一股执拗地对某些事情的追求，某些理念的相信，某些信仰的存在。
这在张振纬身上体现得淋漓尽致。
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不危也;天者，阴阳、寒暑、时制也;地者，远近、险易、广狭、死生也;将者，智、信、仁、勇、严也;法者，曲制、官道、主用也。
事实上，孙子兵法中，最重要的部分从不教人怎么上了战场打仗，其实更像一次谋略计算。这便是中国先贤的伟大智慧。商场亦如此，靠的绝不只是力大无穷，而是智慧，韧性，勇气的叠加。
湊湊的故事，一开始是彻底地低开，几乎没有什么人看好。第一家在选址时， 没有大型商场愿意提供好的铺面。第一批高管招聘的时候，因为在大树下面试，张振纬还被现在的研发总监误以为是个骗子。研发总监回家后和老婆搜索了好几天，才确认这是真的上市公司的团队。
好不容易开出第一家店时，因为商场还在装修，整栋楼都没有什么人，公共区域的瓷砖上还盖着防破坏的简易木板，第一个月全靠免单免费送，第二个月五折，第三个月七折。湊湊一开始纯靠店员把人拉过来免费吃，以积攒人气。
由于湊湊所定位的台式火锅的锅底“不麻不辣”，和现在流行的川渝火锅的重麻重辣相比，味道没有那么侵略性，无法迅速征服人的味蕾，导致很多顾客在点评上写了差评。内部也多次因为要不要改锅底配方而争论。
但是张振纬坚持这个定位，他认为一个创业团队绝对不能少数服从多数，总有一个人要承担所有。而创业亦是一场豪赌，因为开弓没有回头箭。
中国历史上的历代大决战，都是大军团作战，是双方有生力量的存亡之战。前军短兵相接时至关重要。一旦前军溃败，可能就会一溃千里。故而，若有转身后退者，杀无赦。
在2016年第一家店终于走上正轨之后，隔年4月张振纬即布局湊湊进军深圳，并于同年完成全国3区9城的迅速展店，年底营业店数达21家。这一做法和绝大多数餐饮企业的路径完全不同，因为过往的成功经验总是倾向于在某一地饱和开店，成为区域强势品牌之后再进行跨区域扩张。
此时，湊湊出身时自带的优势就显得非常重要了。作为上市公司呷哺集团孵化的项目，其在供应链上的能力约等于一个 20 年的成熟上市企业的能力。故而跨地区作战最大的 bug 之一已经解决。
其次，我认为这一决策背后体现的是湊湊从诞生的那天起，目标就是成为一个品牌，而不是大多数餐饮企业的开店逻辑。
因为他要的不是几个店的利润，而是在中国所有高地城市测试出其品牌是否成功站得住。深圳的第一家店开在了来福士商场的背面，也就是没有多少人流从此经过。当时包括设计师在内的伙伴们都劝张总放弃这个店，但是他相信一定能做。那他为什么非得选择这个看起来不咋地的商场铺面呢?
我在很多场合提到过中国的超级增长时代本质上是三重动力：工业化，城镇化，全球化。工业化大规模带动乡村闲置劳动力产生财富，全球化消化了中国的超级产能，换得的财富推动了城镇化的历程。
而对于现代餐饮业来说城镇化是其最大的驱动力，因为数以千万计的人变成了城市人口，因为城市的聚合效应出现，Shopping Mall 成为了一个巨大的场景和流量汇集地。(当然随着 Shopping Mall 的过度饱和，如今其自身也出现了很多问题)。但是过去火锅店是不太喜欢开在商场里的，而是喜欢找沿街的大铺面。
为什么?因为大多数商场有营业时间的限制，而沿街店铺无此限制。营业时长的增加，比如夜宵档，可以增加起码 1-2 次的翻台率，这些几乎就是纯利润。其次，商场本身的租金也高于沿街。
但是真正的品牌，却容易在商场诞生。为什么?因为其人群更优质，场景更高端。张振纬正是看中了这一点，在海底捞还在大力发展沿街的时候，就不惜一切代价猛攻商场，占领了空白，成为了商业地产行业被认可的一个品牌。同时，又由于湊湊还有茶饮，这一部分的销售额已经可以弥补甚至超过因为营业时间减少上带来的一些损失，形成了全时段的经营结构。
“人的努力固然重要，但不能忘记历史的进程。”
但单纯开在商场里就成功的时代早就结束了。湊湊还抓住了社会化营销的红利，用快消品的种草打法迅速地占领了微博、小红书、抖音和大众点评等所有种草平台，以其层出不穷的网红产品、每一家店都不一样的设计感吸引大家拍照打卡，成为了年轻人的社交货币，成为了他们的社交场。
“时尚、温度、精致”、“文化、人文关怀、消费体验”这两组词，分别是在最近两次对话中梳理出来的
我想他或许就是湊湊的 DNA，是这个品牌的灵魂所在。
如果你问我什么是品牌?抽象来说，品牌就是人们对美好生活向往的承载方式之一。
很多人把品牌等同于打广告，这是错误的，品牌对于场景化、实体的企业来说，等于用户与你接触的全触点、全周期的感官与内心体验的总和。
比如湊湊向顾客无限供应的鸭血和豆腐，餐后的冰沙等等都是给顾客创造了超越预期的“占便宜”的感觉。比如每一位店员的培训都强调“奉茶文化”而不是店小二文化。比如在湊湊的铜锅打造时，张振纬特别想打造一个非标准供应链提供的锅，思来想去很久都没有好的解决方案，有一天夜归打开电视，看到央视纪录片《铜的故事》，里面讲到姑苏铜。于是他立刻赶往苏州寻找制铜世家来打造锅，其实他们家从来没做过锅，一直做的是鼎、香炉等等。又比如湊湊的门店设计强调一店一景，通过“灯光”、“桌椅”、“动线设计”来完成立体空间打造， 实现目标用户心中的品牌认同。
这一切都是一个个 Moment，但它终将组合成一个用户对你理解的全部。
MOT(MomentOfTruth)是由北欧航空公司前总裁卡尔森提出的，他认为关键时刻是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻，这个东西很重要。比如洗车场景，我们公司楼下的洗车店，你去提车，往那一坐，主动提一瓶水，你洗完车，坐到车上，又发现两瓶水，其实这两瓶水一共就 4 块钱，用的还是农夫山泉，但却产生了 40 块都解决不了的感觉。大量的企业要解决的痛点是：根据从门口进来到出去的整个流程中的这么多触点，反省到底哪里做得不对，而不是每天想一个所谓 big idea。
自 2016 年 5 月开出第一家店，到 2018 年 1 月间的一年半时间里，湊湊采取了绝对饱和式的投入，总计投入资金三亿元人民币，此后进入了盈亏平衡。截止2020 年底，湊湊已构建起横跨华东、华南、华西、西南、东北和中原，几乎在中国所有核心板块的网络和门店终端。
这一投入方式是大多数餐饮企业做不到的，事实上，作为一个火锅+茶饮的新空间、新物种，这样的方式能够快速地抵御住强敌的入侵，占据品类心智，成为代名词，以此建立起护城河。比起不断消耗但不能一把摧毁敌方的添油战术来说，这一打法更符合大事业的构建。
兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。孙子兵法中如是说。
我想，这亦是今日商场竞争之真理。年初的疫情带来数字化的滚滚浪潮、商业地产的巨变、消费者习惯与结构的变化，这些都无不告诉我们，也许只有进行时的品牌，才是未来的品牌。
最后再一次总结：湊湊的逆势增长，揭示的核心是：一个以场景和品牌为核心的时代已经到来，未来品类的归属将优先在心智中完成，而非单纯的物理属性上，与此同时，互联网的基础设施完善与城镇化将给理解未来的超级团队提供滚滚的红利。
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