策划 |「10派」穿越青铜时代：小米刷新、字节裂变、美团搭梯队

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本文经授权转自公众号： 蓝洞商业(ID：value_creation)，作者：焦丽莎

十年前，当乔布斯扔出革命性机型iPhone 4时，一个新时代到来。

移动互联网滚滚而来，出生于2010年的美团、小米、微信和爱奇艺，加上2010年前后出场的阿里云、今日头条、滴滴等，已经成长为中国互联网的重要一极。

虽然错过了互联网的黄金时代，但“10派”有幸在白银年代出生并长大，并且正在进入青铜时代：人口红利不再、流量增长趋缓、资本趋于理性，组织管理、梯队建设被提上重要位置，也面临着前所未有的挑战。

时针对准2020年，这些“10派”不约而同的放缓脚步思考：如果当下的成就代表过去的十年，那么拿什么应对未来的十年?

回望过去，他们凭借科技创新、模式创新或是业务创新，冲破横亘在面前的第一梯队BAT，夺下一席之地。未来的十年，他们最大的对手是自己，比拼的是领导能力、梯队建设以及组织管理等软实力。

2020年，微信月活账户11.5亿，在社交领域早已看不到对手。这个承载海量用户的庞大组织如何更好的发展?

腾讯副总裁、微信事业群总裁张小龙有新的思考，“从早期的‘怎么做’到现在的‘做什么’。对团队来说，早期是考验我们的产品能力，现在更考验的是我们的组织能力。”

不到两年，12次架构调整的小米，动作最为迫切。从早期的游击队打法，用饥饿营销创造奇迹，如今营收过千亿，员工近两万，小米无法再靠“打游击”取胜，小米集团董事长、CEO雷军下令，行业已经到了最寒冷的冬天，小米要抛掉所有“速胜论的幻想”，准备持久战，直到5G大规模普及期的到来。

张一鸣预计，字节跳动全球员工人数将在2020年达到10万人。员工规模的扩大，让张一鸣不得不思考更多组织管理和工作效率的问题。跨地域、多元文化的碰撞与融合也给他带来新的挑战。“过去一年，我们已经看到了不少管理问题，最直接的反馈是员工敬业度和满意度统计结果下降了。”

市值曾一度超过800亿美金的美团，在2019年明确聚焦“Food+Platform”战略后，美团CEO王兴在内部组织领导梯队培训和讨论的频率在增加，春节前在内部培训会上强调，“我现在更多思考的是组织和人才这件事。”

因为王兴意识到，一家公司发展到七、八年，文化开始真正形成。美团就处在这样的阶段。“未来两年会奠定公司五到十年后的局面。这是真正组织成型的时候。”

回看成长于黄金时代的阿里巴巴、腾讯和华为，在他们的第十个年头，也曾经走过相似的路。

在属于自己的时代经历过辉煌和低谷后，在下一个世代依然可以重塑辉煌，并不是一件简单的事。用任正非的话说，“华为没有成功，只是在成长。”

读过微软第三任CEO萨提亚·纳德拉的《刷新》，会有一种共同的认知：刷新，不是变革也不是改变，而是由内而外的主动成长。

站在十年之交，很有必要提出一个关键问题：“10派”们想要冲入千亿美金俱乐部，将如何刷新过去的自己?

小米：11次组织调整的背后

2018年7月上市至今，小米累计进行了11次规模不同的组织架构调整，一度让业界不解，雷军频繁调整的动机和目的是什么?

上市后的采访中，雷军解释过，对于走过8年，营收过千亿、员工近两万人的公众公司来说，必须把组织管理、战略规划放到头等位置。其中，很重要的一点，是要提升组织效率和活力，强化人才梯队建设，发掘更多年轻人才并给予更多提升机会。

而他和小米的目标也很清晰，“未来5年将All in AIoT，专项投入至少100亿元。”

因为有雷军，小米在过去9年发展迅速，并在2017年打了一场翻身仗。也是因为有雷军，限制了小米人才梯队建设与成长，“大树底下不长草”，这是一位接近小米的内部人士的观察。

资本市场对小米的态度体现在股价上。上市一年半，小米的股价始终在近乎腰斩的状态：发行价每股17港元，之后长期徘徊在10港元左右;市值从高点的四千亿港元，跌到两千多亿港元。

内忧外患之下，雷军如何破局?答案是调整战略，激活组织。

雷军提出，“我们需要更强有力的集团管理支撑，需要干部轮岗机制持续带来的组织革新活力。”随之而来的是多次组织架构调整，增强大脑能力，老兵退居二线，把一线交给年轻人，激发组织活力。

早在2016年，雷军便感知到“新军”的重要性。亲自管理手机业务后，雷军在销售与服务部推行竞聘选拔的试点，结果非常成功，“可以说是 2017 年奇迹逆转的核心支撑力”。

从单一的人才提拔，到组织能力的连续升级，尤其是三次大规模调整下，小米初步实现雷军所说的，“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来”。

第一次发生在2018年9月，小米上市后的第一次大规模调整，组建集团组织部与参谋部，将原有的4个业务部重组为10个，各业务部总经理均直接向雷军汇报。

此次调整涉及到王川、刘德、洪峰和尚进等多位老兵。雷军说，任命的十多位总经理中，80后占据大多数;10个业务部门成立后，二级部门等分支团队中，还有更多年轻管理人才、专业人才脱颖而出。

组织与战略是并行的。

例如成立参谋部和组织部，在雷军看来，“就是协助我制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行，还要做好核心人才培养和管理。如果小米要成为万亿营收的公司，必须增强大脑能力，把经验丰富的核心高管集中在总部工作，才能让这个大脑不是我一个人。大脑强了，你还要保持持续的肌肉力量。必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，才能有人才梯队交接的长效机制。”

第二次是2019年春节后，小米成立集团技术委员会，在核心管理岗位上任命14名总经理、副总经理。

2019年11月，雷军宣布又一轮重大人事调整。雷军不再担任中国区总裁，由卢伟冰轮岗， CFO周受资轮岗到国际部。同时，黎万强和高级副总裁祁燕离职，祁燕的职位由平台综合管理部副总裁何勇接任。

对于这次调整，雷军的说法是，2020年是小米5G业务的冲锋年，也将是小米推动“手机+AIoT”的关键年，需要更强有力的集团管理支撑，需要干部轮岗机制持续带来的组织革新活力。

强有力的集团管理和组织革新活力，是过去不到两年雷军经常谈的话题。而小米的每一次组织变革，都像是一次突围。

组织变革还在继续，“没有一劳永逸、一步到位的组织调整。这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。”雷军坚信。

字节跳动：张一鸣的“分布式运算”

2012年，今日头条上线。

之后的八年间，字节跳动孵化了抖音、火山小视频、西瓜视频、懂车帝等数十个产品;截至2020年1月5日，抖音日活跃用户数突破4亿，而这一数字在去年同期还是2.5亿。

短短八年，从单一产品到多元化的APP矩阵，最新估值高达1000亿美金，驱动字节跳动成长的密码是什么?

2015年11月，字节跳动创始人张一鸣发布一条微博：develop a company as a product(像开发产品一样经营公司)。

此后，张一鸣多次强调，他同时在做两个产品：一个是为用户服务的产品;另一产品则是公司(字节跳动)。

 

对于事情的程序化、规律性，张一鸣近乎迷恋。

据《人物》报道，张一鸣认为，只有数据和自己的逻辑推演能够指引最为客观可信的答案。在公司做出任何一个决策，他都要求下属充分调研，然后提交报告。确定产品名称时，他把排名前100位的移动应用的名称都分析一遍，进行分类统计，最后确认，具象的名字更容易成功。

张一鸣做产品如此，对于组织管理同样如此。

如何建立一个高效的组织形态?如何在公司从小变大的过程中，应对管理上的挑战?

在一次演讲中，张一鸣说出他的思考。他将管理与计算机处理任务的方式做类比，一种是超级计算机处理密集任务;一种是分布式运算，让很多机器共同处理任务，把任务和需要的资源分解。

张一鸣推崇分布式运算的管理方式，“有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来……这个过程中需要更多人基于上下文Context(语境)做出判断，而不是根据指令来执行。这一管理模式的好处是，让更多人参与决策，利用集体的智慧，同时能更快速执行，充分利于外部信息的输入，亦能激发创造力。

这一组织管理方式，最终体现在可规模化的产品上。张一鸣说，Context的建设，表现形式可能是内部的系统，可能是知识共享文档，这些都是可以复用的，是可规模化的。

字节跳动的管理方式，根源于其业务特性。基于内容的纯互联网模式，更加依赖创新，需要可持续性的创造力。因此反向体现在组织管理上，字节跳动极度强调透明。

一位行业人士对「蓝洞商业」透露，在公司内网里，有员工抱怨或发表负面言论，其他的公司会把它关掉，但是在字节跳动不允许，会让它发表。他们经常把员工拉在一起讨论，大家甚至会去赞美竞争对手的产品。头条在这方面的组织能力很强，鼓励创新，而且把握机会的姿态很强。

与同期公司不同的是，字节跳动基于推荐信息的互联网形态，张一鸣将所有用户的信息模式切成不同的方块，在这一方块里，横切是用户，纵切是细分产品。

接近字节跳动的行业观察者认为，搜索引擎是信息流的下游，中上游是人，人的行为最终产生社交。所以字节跳动的组织能力和方向，能够构建和吸纳顶尖人才。

也有另外一种声音认为，“字节跳动的管理方式，短期看有利于产品规模的增长，但是长期看存在风险。字节跳动就像一个大的平台，很多人在上面跳舞。不同板块的管理方式不一样，例如抖音和今日头条是不一样的文化，长期来看会有风险。”

就在2020年3月12日，字节跳动在成立八周年之际宣布组织全面升级。

张一鸣预计，字节跳动全球员工人数将在今年达到10万人。截至目前，字节跳动已经在全球30个国家，180多个城市，有超过6万名员工。而跨地域、多元文化的碰撞与融合也给张一鸣带来新的挑战。“过去一年，我们已经看到了不少管理问题，最直接的反馈是员工敬业度和满意度统计结果下降了。”

员工规模的不断扩大，让张一鸣不得不思考更多组织管理和工作效率的问题。

美团：领导梯队的推崇者

2019年9月底，王兴在内部沟通会再次分享《领导梯队》，未来十年，美团要让新一批各层级领导者成长起来，这是美团未来竞争力的重要来源。

一个月后，王兴在内部培训会上又谈道，“我现在更多思考的是组织和人才这件事。公司在初期，发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展，就越需要把组织建好。”

 

不久后的11月初，美团通过内网发出通知，鼓励全体员工参与一项名为“更好的十年”内部大讨论。讨论的主题是，各级人才梯队如何建设，组织如何持续迭代。

由此不难发现，在第十个年头，美团将面向未来十年的组织人才建设列到首要位置。

过去九年，美团从一家团购网站成长为横跨餐饮、外卖、酒店、出行等行业的超级平台。2019年9月上市后，股价一路攀升，市值曾超过800亿美金，在中国互联网公司的排序上，仅次于阿里和腾讯。

但是，美团深谙未雨绸缪，晴天修屋顶的道理。

当资本市场对美团一路看涨的时候，美团的高层管理者却抛出一个新命题：如何建立领导梯队，并以此形成一个有效和良性发展的组织。

美团推崇的《领导梯队》，是管理咨询大师拉姆·查兰所著。他在做企业管理咨询过程中，经常遇到一个问题，一位工作能力突出的员工，被提拔为主管。但是上任后却因为糟糕的管理能力，导致其上下级深受影响。无奈之下，又被降为一线员工，业绩很快恢复。

这是企业管理中普遍存在的误判：如果员工可以出色完成当前岗位的工作，那他同样能完成下一阶段的工作。这种误判导致的结果是，公司在管理中存在人员错配置，进而使公司运转不畅，最终深陷危机。

在拉姆·查兰看来，解决问题的关键是公司要有“领导梯队”的概念，对人才的培养和选拔应该是一个系统的体系化过程，而非单纯某个人、某个部门的工作，传统方法选用人才所出现的问题，几乎都是忽略公司整体环境造成的。

回到美团，具体存在哪些组织问题，外界不得而知。但一位接近美团的人士透露，王兴和核心管理团队从2019年下半年开始，关于组织建设和领导梯队建设的交流和沟通愈发频繁和深入。

刷新组织，焕发新生是美团的目标。如何让既有管理者更快成长，同时让新一批领导者成长起来?是美团需要解决的问题，而领导梯队的建设提供了可行性的方案。

根据《财经》报道，早在2017年，美团就推行新业务试点机制，希望借此选拔和培养人才。新业务的负责人非常年轻，可能总监级不到，但要求他们洞悉商业的本质，有成为总经理的潜质——这部分人将成为美团组织建设的重心。此外，美团设立的“互联网+大学”，总经理培训班是落地的第一步。

在采访中，领导力专家、马丁森集团 & 托马斯国际(中国)合伙人路烽表示，美团的业务是重型管理，即必须通过一定的管理才能达到业务发展的效率。“大部分互联网公司未来可能都会走向美团或者华为这类重运营管理，它必须有自己核心的组织效率，依靠新增流量的单一方式太轻了，也是不可控的。”

军队、赛马和三板斧

历数中国企业，组织管理能力过硬的公司是谁?华为、平安、阿里多次出现在答案中。

作为华为创始人，任正非在创立华为至今，他将狼性文化贯穿在整个企业文化中。军人出身的他，在企业管理上也大量借鉴军队的管理模式，特别是保密措施、制度流程、员工忠诚等方面。

华为公司有一项“45岁退休制度”：在华为工作满10年，就可以在45岁申请退休。退休之后可以享受的唯一待遇是继续持有华为股权、继续享受分红。“

这曾让外界不解，当其他公司还在重用40岁管理者时，华为为何鼓励干部早早退休?

这与华为的领导梯队建设有关。根据《领导梯队》的理念，管理者的每次转型，不是一个直上直下的梯子，而是一系列转弯的管道。如果公司的某一个管理层级阻塞，会导致领导者下属的各个层级遇到阻碍。其像水管，如果一环堵住了，下面的水流不上来，会对组织发展造成巨大伤害。

领导梯队建成后，华为的组织效率有多高?

路烽谈到一个细节，业内很多人“恨”华为。华为投了一笔钱给一个机构进行某项研发，三个月后华为检验成果时发现，进展太慢了，还不如自己做。“华为的团队效率太强了，老大安排一个事情，底下一层一层的很快就能产出，就像一支军队。”

「蓝洞商业」曾报道，手机供应链行业对华为有一个有趣的评价：很大程度上，华为是一家人力资源配置优化公司，其完备高效的人才体系和系统化管理在国内是少见的，以其人才储备和方法论，即便不在通讯领域，做其他完全不相关行业失败率也会远低于一般公司，比如去做房地产、红酒。

平安集团也是如此。这个业务多元化的公司，在主业保险业务之外，涉足银行、投资、金融科技等诸多业务，正是其组织能力溢出的结果。

路烽曾服务平安多年，他举例说，如果平安想做一个新业务，会从组织内挑选出合适的管理者，再从行业招聘专业能力强的人，组成一个管理团队，迅速套用平安成熟的组织能力，形成一个组织结构明确、层级职权清晰的组织。

平安集团CHO蔡方方曾在采访中称，平安喜欢做的事情是赛马制，赛马制存在两种模式：一是个体之间要排名;二是业务之间也会设多个团队一起赛。这种情况下，赛马制本身就是一种高绩效模式的表现。人自己跑步可能跑不快，旁边有人跑就会激发潜能，更高、更快、更强。

在平安内部，干部有“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能进。能上能下听起来很简单，但很难落地，但在平安却很平常。

而在中国互联网世界，阿里是公认的组织能力强的公司。阿里内部倡导“三板斧”，针对不同层级的管理者，有相应的要求。

基层三板斧，是指招聘和解雇、建团队、拿结果;管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演;高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人。

在马云看来，只有管理层有梯度、有系统的成长模式才是公司发展的核心所在。

企业管理学专家安德鲁·希尔曾抛出一个问题，马云和马斯克，你是哪种风格的管理者?

希尔认为，管理者分为微观管理者和授权者。前者对细节极其关注，让下属感到窒息，后者则给优秀的下属充分自主权。

马斯克属于前者，他每周工作120个小时，遇到问题第一时间冲到前线，开掉出错的员工，然后自己睡在工厂里面担任产品经理，直到问题解决。

而马云是典型的授权者。在2013年的一次采访中，马云谈到，“阿里从2008年、2009年开始，对年轻人的培养上升到一个非常高的高度。那两年我故意不回公司，经过都不来。原因是什么?最佳的培养，就是让他们自己做决定，让他们自己做主。这是公司的治理，公司应该由每个人来治理。”

在阿里巴巴的第十个年头，马云做了这样的事，如今的“10派”们也走到了这个年纪，他们该何去何从?答案不得而知。

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