联想：保守与进击的对抗赛

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文章经授权转自公众号：子弹财经(ID:wwwhygc) ;作者：杨博丞、蛋总

前言

36岁的联想，在被业内贴上的多重标签下，于二级市场的众多议论中，它的真实模样似乎渐渐被掩盖。

9年前，柳传志将联想集团的大旗交给共事20余年的杨元庆，卸任后，柳传志担任联想集团名誉董事长，他的主要精力也从联想集团转移到了联想控股。

“元庆已经是自己生命中的一部分。”柳传志在谢幕演说中说道。

自柳传志“交棒”杨元庆那一刻起，那些棘手的问题与沉重的担子落在了“新帅”身上：内部矛盾、转型受阻、主业遇敌……这促使杨元庆对联想的“改革”从未停歇——进击与保守，是联想这些年来的“主旋律”。

联想的矛盾究竟藏于何处?联想正面临哪些危机?所有人都想知道答案，也更希望看见“大象的转变”。

部门错综交织，内耗增加

“又跌了。”

在联想集团最新财报发出后的一周，其股票不断跳水，从最高时接近6港元跌至5港元。显然，联想的本期财报并没有能够长期刺激它的股票。

作为短期投资者，张彤在年前买进了联想股票，本想等涨一涨后出手，但谁知股票却突然出现了“三连跳”。

“财报发出后本来是涨了，我想应该还能再涨些，但谁知成现在这样了。”张彤很无奈，但他也只能等待股价升回成本线。

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2月20日，联想发布2019/2020财年第三季度财报，财报显示，其第三季度营收为993亿元，税前利润实现27.5亿元，同比增长超过11%，净利润18.2亿元，同比增长11%。

目前，联想集团旗下业务主要分为四大块：个人电脑和智能设备业务、移动业务、数据中心集团业务和创投业务，这四块业务收入分别占集团总收入的75%、10%、10%、5%。其中，前两项业务共同构成了联想的智能设备集团业务。

在武汉疫情期间，联想第一时间紧急驰援武汉应急医疗工程，总捐赠硬件设备超2000台，为武汉医院提供7X24小时的IT设备运维和现场技术支持，这让联想大获好评，股价也随之涨高，然而这样的好运并没有维持多久。

在最新财报发布后，联想的股价不仅持续走低，更在2月27日被沽空机构Bucephalus Research指责其疑似欺诈，该机构称“联想现金流承压、资产负债率居高不下、应付帐款扩大，导致流动性可能比想象中更紧”。

消息一出，联想股价大跌5%，收盘小幅跳水跌1.37%，两日内市值蒸发45.6亿港元，截至2月28日，联想的股价已跌至4.81港元/股，总市值跌至578亿港元。

不过，股市上的波动对于联想这样一家走过36年风雨的企业而言，或许不是什么大风大浪，在真正的危机时刻，这家民族企业总会有人出来“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”。

对于这一点，联想的“老人”是最能体会的，尤其是出走后又回来的“联想老人”。

“联想的优势始终不变，重回联想后，我发现联想的变化还是挺大的，进步很多，但有些地方依旧没跟上时代。”联想集团的员工许敏对「子弹财经」说道。

2001年大学毕业后，许敏进入联想消费业务部，主要做产品销售，直到2003年非典过后，他离开了联想。“在非典期间的销售压力非常大，真的很累。”许敏告诉「子弹财经」，当时他们小组每天都要紧盯销售情况，白天晚上连轴转。

离开联想的几年里，许敏曾转战多家互联网公司，一个偶然的机会使他再度回到联想集团任职，这一次他看待联想的视角有了新转变。

他第一次离开联想时，联想是一家优秀的硬件制造公司;他重回联想后，发现联想还是一家优秀的硬件制造公司，但也仅仅是一家硬件制造公司。“四平八稳”一直是联想不变的主基调，而当前，摆在联想面前的只有变与不变，妥协与不妥协。

在许敏看来，联想这些年来虽做了些互联网业务和相关服务，也正寻求智能化转型，但其本质上是一个硬件制造公司，谈不上软件开发公司，更谈不上互联网公司。

“我再回到联想后，才觉得它连软件公司那一步都迈不过去。”他说，这种感知来自于联想内部组织架构与人事之间存在的矛盾及问题。

“的确是这样，联想的很多问题都出自内部，外部的大环境变化只是诱因。”李明轩告诉「子弹财经」，联想内部“品牌乱、部门乱”，很多分管移动部门的人也管PC业务，反之亦然，“总体来说是纵横交错的，并且交叉得非常严重。”

在联想集团任职六年之久的李明轩曾负责过一段时间的移动业务，如今在PC销售部门任职。用他的话说，移动业务是生生地被联想“做废了”。

“移动业务之初基本很多人都知道‘中华酷联’，联想在10年以前，甚至之后几年都还不错，但是在互联网手机玩法当中，联想彻底慌了，不知道怎么玩了。”李明轩说。

许敏管它叫“自废武功”。他告诉「子弹财经」，联想移动业务的衰败其实是从收购MOTO开始的。“收购MOTO进来，直接把ZUK的资源挤掉了。”

这是联想惯用的手法。无论是收购IBM或者NEC，从经济角度来说这并没有什么不对，这也使联想能迅速走出国门，进军海外市场。

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“联想收购IBM个人电脑后，又收了Moto和富士通，内部一向对这些业务很包容，不像其它大公司收购后把原有团队都踢出去，换上自己的人。联想是连人带业务都收进来，所以这也造成了多元的内部文化。”许敏说。

在许敏的记忆中，当时的工作汇报会议上既有Moto的人，也有富士通和ThinkPad的人。“一条线就会涉及到每个方面的人，这种文化的交织和复杂程度很大，内耗很重。”他苦笑着说。

联想作为一家硬件公司，硬件强，软件和互联网较弱，发展阶段的不同以至于不可能用同一组织结构去管理。如果用相同办法去管理，那么只会带来一个问题：联想内部会把资源都倾斜在强势业务上，不会给予多少时间让弱势业务去成长。

用“硬件思维”做管理

对于联想来说，它区别于互联网公司的灵活应变与快速迭代，无论在业务体系还是运营逻辑上，联想都是一家彻头彻尾的硬件公司。

“联想现在所有的问题都在产品结构上，虽然联想是按PC、手机进行的组织划分，但它的产品和业务的管理方式是交叉在一起的，管硬件的人也管软件和互联网，不是说做PC就做PC，做软件就做软件，做互联网就做互联网，没有独立的小团队或小生态，而是全交叉在一起。”许敏说。

这意味着，在联想当前的业务管理层，某个事业部的负责人必须是“全能型选手”，要对整个事业部所涉的所有业务了如指掌，而负责人一般是内部业绩优异者胜任，其多在某个业务体系内钻研多年，但对其它业务体系的了解不一定深入。

“比如说，PC业务下的硬件、软件和互联网业务全都是由一个人来管理，这个负责人可能是PC销售或PC硬件设计出身，因此在业务管理上很难完全融会贯通。”许敏对这种管理方式不太认可。

在联想，更多人的惯用思维是硬件公司的打法，许敏告诉「子弹财经」，“在联想很难找到软件公司和互联网公司的状态，小到开一个会或做一次汇报，你会发现全都是硬件公司那一套。”

许敏将它称为“卖电脑式思维”，这种模式如同在一个固定时间段内卖一批电脑，如果能卖就卖了，卖不了就撤回，反正总有地方能卖。同样，联想把这种思维运用到了整个管理体系乃至业务操作模式上。

“相比之下，这种思维就不能用在软件和互联网业务上，因为它们需要不断迭代、试错与容错，慢慢变得更好，”许敏说，现在联想内部很怕被用户骂，用户一骂，联想就慌了，不敢试错，“内部外部对软件和互联网业务的关注过于拔高，导致拔苗助长，出现乱象。”

“高层比较在乎短期利益，没有长远目标和计划。”一位联想集团的中层对「子弹财经」透露，如果一个高层或者部门领导在一年内没有做出成绩，那么将会面临转岗。“很多都是两三年才能见成效的工作，但他们非让你一年就必须做出来。”这是联想移动兵败沙场的重要原因之一，另外，一些利益因素也是诱因。

“坦白来讲，联想移动每年都在调整。我在联想这几年，每年手机业务都换一次老板，用柳传志的话说就是‘搭班子、带队伍、定战略’，每个新老板来之后都要重新搭班子、重新定战略、重新带队伍。”李明轩对「子弹财经」说，移动业务基本就是这样，一年过去了这支队伍还没做出什么业绩就换新人了，周而复始。

2015年，联想曾宣布一次人事调整，联想移动业务总裁刘军离职，原联想集团中国区总裁陈旭东接替此位。

刘军曾是联想的功臣，他曾参与联想每一次的战略转型，同时更是手机业务的推动者。

在刘军的带领下，联想PC中国市场份额不断突破新高度，同时他坚持以客户为中心大胆向服务转型。而后，他又转向参与联想移动业务的战略制定，带领ZUK常程在手机业务上峰回路转。

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可以说，刘军在联想的“一路走红”也恰巧赶上了联想业绩的最佳时期，但2015年，刘军负责的联想手机业务在中国受到重挫。

在此时的联想看来，他所做的工作并没有被杨元庆所认可。“那个时候的联想移动其实是从鼎盛中走过来的，但败在了和运营商绑定上，因为那个时候大家都在和运营商捆绑销售手机，华为同样也是。”一位联想移动业务的前员工告诉「子弹财经」。

在以小米为首的互联网手机模式下，传统依靠运营商捆绑卖机的时代被直接攻破，小米撕开了第一道口子，紧接着华为立即调整炮口，从B2B业务转向B2C业务，试图在互联网手机模式中一决高下，而彼时的联想移动却依然在按照十年前的模式运转。

联想移动也意识到要改革，但内部很多人却在沉睡，以致于杨元庆对高管们说：“你们用榔头也敲不醒。”

联想集团的业务体系十分庞杂，因此导致各部门间错综交织，一些新业务推动受阻，统筹困难。许敏认为，这主要源于联想内部人员复杂且各部门间利益不同。

“如果联想可以像腾讯一样，有马化腾站出来把数据部门全统在一起，我觉得不会这么乱，但现在联想没有这样的人。杨元庆为什么想用锤子‘砸’高管，因为他没有办法，一群精英放在一起是很惨烈的，这些人是真的弄不动。”许敏无奈叹气道。

因此，这导致了联想在内部沟通协作上出现问题，利益争斗不断出现，改革难以高效推进，最“惨痛”的案例就发生在联想移动业务上。联想作为中国最早一批作智能手机业务的企业之一，2015年做ZUK时的出货量和反响都很不错，却因内部利益纷争而错失了高速发展的时机。

“比如我要出个新手机，但我认识的供应商可能做不了这个工艺，就需要重新找供应商，但这就会涉及一些人和某些老供应商间的利益。”一位联想移动内部人士透露。

那些被动了“奶酪”的老供应商通常会忿忿不平地说：“你今天用了他们，明天不用我了怎么办?而且我是公司里某个人介绍过来的。”这种情况导致了联想手机研发进程落后，给了其他竞争者起势的“窗口期”。

在一定程度上来讲，利益的纷争扰乱了联想移动前行的脚步，但影响更多的则是决策人的思维。如许敏所说，联想手机一直用“硬件思维”打法，在决策部署上并非考虑长远目标，而是急功近利。“联想手机负责人几乎一年一变。”他说。

不断变化的“引路人”导致了整个部门在战略上的摇摆不定，从而造成联想手机在中国的份额不断下降。此时，联想内部也曾想过一些办法，但这些办法仅仅存于表面，并非从根源解决。

据联想2015年财报显示，联想全球智能手机销量为6600万部，同比下滑13%，除海外市场5100万部销量，联想在中国本土仅销售1500万部手机。

直到2017年，这种情况并未好转，为了扭转这种态势，无奈的联想移动只好祭出最后一张王牌——常程带领的ZUK团队。

常程被离职，移动业务被放弃

2017年，联想国内手机销量不足200万部，常程曾临危受命带领ZUK品牌冲出困境，最终ZUK在2018年的成绩扭转了这种直线下降的态势，但是，随着收购MOTO的推进，ZUK业务开始逐渐被边缘化。

“大家总觉得联想移动最辉煌的时候就是ZUK，常程当时的上司是陈旭东，他领着常程独立出去做ZUK系统，那个时候是他们做得最好的时候。”许敏告诉「子弹财经」，ZUK的项目主要由常程负责规划操盘，但不幸的是ZUK项目没有一直持续下去，一方面源于内部利益纷争，另一方面源于收购MOTO。

彼时，收购MOTO虽使联想成为仅次于三星和苹果的全球第三大智能手机厂商，但间接架空了联想移动业务的负责人陈旭东，同时也加速了陈旭东离开联想的速度。“陈旭东走后就是常程接管了，但后边面临着整合MOTO业务的人马，所以常程的ZUK团队直接从4000人砍到了2000多人。”许敏说。

直到最后，ZUK团队的研发人员被基本裁撤，只留下销售人员。据许敏回忆，最后的ZUK团队剩余80%是销售人员，研发人员所剩无几。“这种配置太不合理了，作为一个做手机的团队，里头说话最大声的反而是销售。”

一般而言，手机公司最为重要的根基就是研发团队，当根基逐渐势弱，整个ZUK手机团队开始垮塌，最终ZUK成为了联想任意摆弄的一颗棋子。

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2019年5月，许敏所在的部门被合并到常程团队，常程语重心长地对他们说：“未来三个月之内我不会动你们，你们可以踏踏实实地待三个月，我要重新梳理一下人员和业务，到时再决定要留多少人。”

一切都很平静，但常程却在10月份突然离开了联想。

“谁都不知道常程会这么快走，那段时间他还在按部就班地工作，包括提交项目向财务提钱，如果自己决心要走，那他还会做这些事吗?”许敏对常程的离开感到讶异。

上述的联想集团高层却认为，常程离开其实是个必然事件，早在两年前就差不多知道了。“因为MOTO一进来，联想就大力扶持它们的业务，ZUK等于被挤到了边缘位置，常程也应该知道自己被架空了。”

“刘军其实一直在保常程，并没有赶他走，但这次是真的留不住了。因为移动业务的压力太大了，再留可能就裁没了。”许敏说道。

在2019/2020财年第二季度的财报说明会上，杨元庆曾坦言，如果联想移动业务要求盈利，就要将不盈利的市场放在次要位置上。而此前，他在接受媒体采访时称，海外市场已实现盈利，中国还处于进一步投入阶段，联想加大了投资，未来仍会重点发力中国市场。

而在本期财报中，联想移动业务部分对于国内市场只字未提，只说明了拉美市场的主要增长点，但其中也未表明该市场的增长率究竟是多少。

“移动业务在海外市场是增长的，因为现在华为海外遇到困难了，所以包括小米、OV都在分食以前华为的份额，这属于市场大环境影响，只是暂时的。”许敏对「子弹财经」透露，目前联想在中国的手机出货量不到100万部，“数据没法看，联想移动已经放弃了中国市场。”

许敏对移动业务如今面临的境况感到很惋惜。

“手机没法独立支撑一块业务了，所以在2018年就把移动业务并到PC中国区里了，不再是一个大的独立的组织结构，在联想内部的业务和产品上已经完全构不成主流了。所以，移动部门在一年前就知道了这个结果，也知道它们活不下去了。”上述人士告诉「子弹财经」。

像这样的例子在联想整个体系中很常见，“你说是员工不行吗?这肯定不是，因为联想很注重人才引进，但联想的组织架构设置或某些团队领导力可能不太行。”该内部人士说。

联想没有“中台”

联想在人才引进方面颇为重视，一些高层也有变革的意愿，一天工作十多个小时的高管并不在少数，但一些新改革始终难以推进。

“主要是因为联想原有力量文化很大，新员工跟老员工相比，力量还是很悬殊的。”许敏说，在移动互联网崛起的这些年来，联想极其注重引进业界人才，“我一年内光领人才推荐金就领了10多万，可见联想在人才引进上花费的力气之大。”

“不是人才不行，而是最高层有没有意愿改，有没有一个能够统领全局的人，他是否真的清楚底下最真实的声音?”李明轩说的“最高层”是杨元庆。

在外界很多人看来，杨元庆身居宫殿就像一位“皇上”，每天处理着各种呈报上来的“奏折”。

在许敏所负责的业务单元里，一般是直接制定未来五年的规划。“互联网业务谁敢想五年后的事?先想好最近三个月的事情就不错了，如果要写五年规划，那只有编。”许敏说，在他的业务单元中没有季度会，但半年会有考核。

而上述联想总部高层人士则声称，每个业务单元的情况不同，如PC业务单元则需要开季度会、半年会以及年会。“我们都会做半年到一年的规划，提交一年的战略规划时，预算都是按季度来谈，而三到五年的长期规划主要是公司的战略思考，并非三到五年的计划。”

在业务汇报会议上，一些部门领导在跟杨元庆“要钱要人”时，会巧妙地使用一些策略。

“我们业务部门做了一个平台，您看下图表，点状图线状图都在逐渐上升。”某业务部门负责人说。

“那个点为什么不动?”杨元庆问道。

“元庆，你放心这个数肯定是真的。”某业务部门负责人答。

许敏告诉「子弹财经」，整个联想不存在“中台”，杨元庆看到的只有一个总数和一个专门给他做的页面。“他看的东西跟直接业务负责人看的后台根本就不是一个，杨元庆看的所有东西无法点进去看细节。这个事情如果放在腾讯是不能理解的。”

“我不知道杨元庆是不懂还是精力不够，但他的确没有纠结过这个问题。”许敏说，在联想，抢资源的风气很不好，甚至要资源都是靠PPT。在联想发布会中，这种情况也不少见，甚至形成了“PPT风”：任何对外汇报的项目统一做成PPT，即便内部还没有启动这个项目。

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因此，联想人的汇报工作“并不简单”，有时还会涉及到中美间的壁垒。

比如，在某些业务负责人的汇报中，中国人A向美国人B汇报，接着美国人B向中国人C汇报，最后中国人C要汇报给美国人D。“这种交叉汇报导致流程很乱，有时在会议上直接变成了中国人给中国人汇报，美国人给美国人汇报。”许敏说道。

即便是这样，联想内部的汇报传统依旧遵循着这一套“模式”。这就导致一些项目的前期审批通过后，最终被卡在了财务方面。比如，一个项目通过了审批，但这笔钱需要从美国公司出，而联想财务要层层审批下放，这就产生了另一些问题。

“我所在的部门曾经有一年，年初公司给的钱都被上级拿走花掉了，那半年我们怎么办，一点办法都没有，这种事情不是第一次发生了，”许敏向「子弹财经」透露，联想内部互相拆台的现象比较厉害，“如果美国人把中国的业务‘踩’没了，他会成立个同样的部门做相同的事，中国的也是如此。”

虽然新进来的高层都挺厉害也有改革意识，但他们和“旧力量”之间的对抗很难平衡，更别说取胜。“不能说为了投入一个新业务，老业务就大量往这边调，完全可以拿老业务的钱来填这块，但是填得狠的老业务也会被裁掉。”

“没办法，没有一个具体的人来统筹大局，这种事情会接连发生。”一位联想总部中层员工对此也非常无奈，既然大家都知道现状但为何迟迟不改?

许敏对于杨元庆的评价是：联想集团的“吉祥物”。虽然杨元庆现在是联想集团的“老大”，但有人还是怀念柳传志领导的时代，“现在大家只能在联想财年会和全球年会的时候才能看见老爷子，他通常待不到一个小时就走了。”一位联想集团的高层对「子弹财经」说。

“霸主”遭遇新对手

联想的最高层并非没有改变之心，最起码在核心业务的“做大”上多次力图冲出中国。

为了巩固PC业务在全球的竞争力及扩大业务边界，联想做了不少大宗并购：2005年以12.5亿美元收购美国IBM的PC业务;2011年整合日本最大的PC公司NEC;2013年以3亿巴西雷亚尔收购巴西电脑品牌CCE;2017年以2.24亿美元收购日本富士通电脑。

此外，联想还在2014年以23亿美元收购了IBM的x86中低端服务器业务，被人戏称为“回收站式收购”，因为联想几乎吞下了IBM战略性放弃的“边缘业务”，而IBM从此转型高端服务器、云计算等业务。

接连的并购不可避免地给联想带来了财务压力，加上传统PC业务疲态显露，新兴业务尚未成气候，联想在2015年至2017年三个财年连续亏损，直到2018年5月4日，联想遭遇“至暗时刻”——被香港恒生指数剔除，彼时其股价已经跌了56%。

业内外对联想的评价一度走低，不过，也有敏锐的人对其怀有希望。联想从恒指退市的消息传出后，许敏并没有抛售手中的联想股票，“进联想后所有的股票我都留着，直到去年末，的确是赚钱了。”

正是在那段时间里，作为立身之本的PC业务失去了“霸主”地位，被联想高层寄予厚望的智能手机业务和作为增长亮点的数据中心企业IT业务也在下降。

当时，外界普遍认为联想在移动互联网时代几乎“毫无建树”。在移动互联网风起云涌的这十年间，各种创新型商业模式和产品兴起，而联想“成功地错过了大部分风口”，虽然陆陆续续做过一些线上业务，但对于PC主业而言，这些互联网业务或许只能称为“试水”。

这让联想经常被指“没有互联网思维”，而“基因论”则成为解释联想的另一个版本。

作为一家硬件制造公司，联想在PC及智能硬件制造上的业务“树大根深”，没有互联网基因也无可厚非，并且在这个充分竞争的年代，还有不少后来者敢于“虎口夺食”，联想可能无暇他顾——联想的PC业务被盯上了。

这两年来，华为和小米杀入PC行业，前者主打高端品牌与联想针锋相对，后者在价格上抓住了联想的弱点——直接打到了市场最低价，瞬间在PC行业掀起一阵巨浪。“小米打价格战还是挺狠的，华为则主攻商务高端，在价格上联想的确拼不过小米，联想PC的平均价格在4000多，小米能低到一两千。”一位联想集团PC业务高层人士对「子弹财经」透露。

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有人批评联想在PC端高枕无忧多年，以至于忧患意识较弱。如今，后起之秀正逼近联想“PC王国”的门口，这在一定程度上对联想PC出货量带来冲击，但还谈不上威胁。

“现阶段PC市场上，小米和华为造成的威胁更多的是对于我们利润的损伤，不是对于我们市场份额的损伤。”李明轩对联想的PC业务依旧有信心。

他的信心大部分源自于联想PC业务供应链的成熟度，得益于36年来深耕PC供应链，联想能在成本上取得业内的最大优势。

“PC玩的是供应链，哪个厂商供应链体系更强大，成本就会更低。比如，联想全球采购100万颗CPU和竞对全球采购10万颗CPU的量级，以及所能拿到的成本是完全不一样的，包括电路板、面板，这些东西都有很大的差异，当所有的差异加在一起时，那就是很大的成本优势。”李明轩解释道。

除此以外，当华为和小米进军PC市场时，在品牌认可度、性能型号、系列设计等方面，都要花不少时间做用户培养及渠道接洽，而这些是联想的优势。

“当市场中的新兴品牌想进入PC市场时，它一定只能找联想薄弱的点去做。”李明轩说，唯有这样才能与联想形成差异化竞争，在PC市场上冲出联想的重围。

“换句话说，如果我要拿下某个市场，就会狠狠地打这块市场，把价格打到低于市场平均价格，那联想要不要跟?如果跟，那市场份额还是联想的，但利润会受到损失。联想在一个领域里跟没问题，而要在每个领域都跟就会很疼。”李明轩认为，联想PC如今面临的竞争局面，也是每一个行业中的领跑品牌都必须面对的。

当前，无论是新晋品牌华为和小米，还是老牌厂商戴尔、惠普和联想，它们都在PC这条路上各有所长，专攻一方。

例如，华为和小米在PC市场主做笔记本系列，没有做台式系列，或许也忌惮联想在台式机上的优势，联想在PC端供应链及用户市场沉淀多年，这种先发优势并非是互联网企业“胆大心细，快步迭代”就能追赶上，时间和资源是最重要的变量。

进攻欧美只能靠收购

除了要面对华为与小米的“围剿”，联想还要提防海外强敌的“进攻”。

在最新财报上，联想罗列了PC中细分种类销量的增长，例如游戏电脑销量同比增长49%，轻薄本销量同比增长45.8%等，这种增长速度看起来喜人。但根据IDC最新发布的报告，从去年第四季度全球PC销量的同比增长看，联想PC销量的增速已落后于惠普和戴尔。

此外，在最新财报中也凸显出联想PC业务在欧洲增长较慢，“联想的电脑在欧洲和北美都挺难卖的，但在东南亚、拉美、非洲等地的销量还不错。换言之，联想在成熟的欧美市场里很难卖，大家老说它卖得便宜，其实真的是没办法，不卖得便宜真的就卖不动。”许敏对「子弹财经」说。

以前他一出差就会去当地商场看联想的展台，在欧美国家的展台上便能看出差距。“联想在海外市场也没什么办法，为啥要东收购一个西收购一个?是因为联想在欧美本土真的打进不去。”许敏说。

更要紧的是，由于受到Windows 10迭代助力减弱及武汉疫情的影响，中国乃至全球PC市场的前景都不容乐观。

不过，联想内部普遍认为PC在中国还有很大机会，这从联想PC在中国的销售布局便能知晓一二。

销售部门是联想PC业务的最重要组成部分，没有之一。其中，联想中国区消费类业务主要有消费类、SMB、LBEG三大板块，在这三大板块下，中国区消费业务会分为几个类型。

第一类是线上业务，其中包括联想官网、京东官旗、天猫官旗;第二类是KA业务，包括了京东自营和第三方、苏宁易购、国美电器等;第三类是线下实体店业务，目前联想在全国有几千家签约实体店。李明轩对「子弹财经」透露，“目前联想PC在京东的销量最大，苏宁和国美这些年的销售数据一直在掉。”

据「子弹财经」了解，联想线下实体店面业务呈现“三角矩阵”形式——体验店、直营店、加盟店。

其中，最头部的店面是体验店，目前仅有一家，于2019年12月底在武汉开业。“没想到刚开业就赶上疫情了，一直处于关门状态。刚开业时，联想把工厂很多高科技元素都放在店里，所以科技感很强，这是最头部的矩阵。”李明轩说。

头部矩阵往下是直营店，类似“小米之家”;再往下则是加盟店，属于“店家出钱，联想帮忙经营”;其次还有“专卖店”，店家和联想属于合作关系，“联想授权给店家，店家进货及经营”;最后还有“乡村店”“品类店”等三四线城市的店面。

这些销售体系的排兵布阵，为联想本季度1790万台的销售历史新高做了不小贡献，在最新财报中，联想PC业务全球销售份额位居第一，同比增长超过7%，这也是联想本季财报利润增长的主要来源。

然而，随着全球PC增长放缓，联想自2018/2019 Q1同比增长19%后，其营收增速也明显变缓，上一季度增速为1%，本季度营收增速仅为0.48%，接近零增长。未来，联想的业务增长的新亮点在哪?不少人把目光投向了联想的新兴业务。

2019年4月，联想实行3S(智能物联网、行业智能及智能基础架构)的智能转型战略，其中数据中心集团被看作联想转型的关键业务，但目前在财报上这块业务仍旧亏损。“亏损主要还是因为它在消化收购IBM x86业务的成本。”李明轩说道。

另据「子弹财经」了解，联想在软件和互联网业务的投入也正在减少，这也是受制于PC业务利润和市场份额的情况，因为整体的利润点越来越低，大规模的投入在保持财报好看的情况下很难兼顾。因此，联想如今挥刀砍掉了不赚钱的中国区移动业务，而智能平台和云平台的一些项目或搁浅或转向。

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“不过，长期我还是看好联想的，别看大家怎么骂它，你会发现联想三年内不会有什么问题，它的现金流、利润流和业务框架都很好，它是靠挣的钱发工资，不像互联网公司用融资的钱发工资，因为它有足够变现的根基。”许敏说，她对联想的信心依旧来自于PC业务，“联想不怕华为和小米做PC，因为PC门槛还是很高的，你进去了就会知道，没有那么简单。”

结语

复杂、矛盾、进击、保守，这些词语似乎都不足以完全形容联想本身。

在时代浪潮的冲击下，联想的保守式进攻并没有让联想真正“冲出”中国，至少在今天的一些业务上我们还看不到联想真正变革的痕迹，更看不到一个跨国公司变革的勇气。

当人们失去联想，世界将会怎样?这是联想最具影响力的广告语，它似乎在向我们诉说，唯有依靠联想才能将所想变成现实，没有大胆的进攻或改革只会让企业停滞不前。

而在当前激烈竞争的世界格局中，新对手不断涌现，我们不想失去联想，但联想最终是否会失去我们?

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