线下业态低迷，电子烟的新机会？
大嘉购整理编辑：
本文经授权转自公众号：格物消费(ID：gewuxiaofei01);
对于零售从业者而言，这无疑是最寒冷而漫长的一个春节假期。一场突如其来的疫情，一声“躺在家里为国家做贡献”的号召，让本该属于零售业的“开门红”成为了“至暗时刻”。
为了安抚经销商的情绪安心“过冬”，各家电子烟品牌也都相继公布了扶持政策。但伴随着疫情防控形势向好，全国各地迎来开工和社会秩序逐渐恢复，新的命题又随之出现了：
01
疫情会给电子烟行业带来何种影响?
回望 2003 年 SARS 疫情，淘宝、京东、携程、海底捞都因为抓住社会商业系统的结构性改变，在特殊时期以及随后的“报复性增长”中抵御住了冲击迎来转机。
我们说“危机”一词，就是因为在“危”的另一面往往是洗牌：产品平庸、抗风险能力弱的品牌被加速淘汰，实力更强、效率更好的品牌不仅能稳住阵脚，更能在之后抓住机遇，徐图更大市场。
如果 2019 上半年的混战是让外界看到了电子烟的商机，下半年的断电是让从业者看到了供应链和渠道建设能力的刚需。那么，行业看似已经笼罩着阴影的当下呢?
说到底，电子烟有没有前景、哪家品牌未来更有潜力，一直以来都是萦绕抱着观望态度，甚至从业者心头的问题。我很赞同罗胖在讲什么叫“做事的人”时，从曾国藩的身上得到启发：
不是置身事外，指点江山。而是“躬身入局”，把自己放进去，把自己变成解决问题的关键变量。
而当下这个节点，其实正是“躬身入局”电子烟的最佳时机。
02
加码政策优惠，盘活存量
说电子烟之前，我们先看一个案例，它算得上是在承受疫情猛烈冲击的实体零售行业中，基于以往的能力储备抓住机遇，反而实现了业绩飙升的最佳案例——林清轩。
同为本土美妆品牌，林清轩和此前大火的完美日记、花西子不同，它此前非常依赖线下门店。疫情发生，门店全线关闭，创始人孙来春坦言担心公司撑不过 2 个月。但令创始人都没想到的是，公司顶住了压力。截止 2 月 21 日，线上线下总业绩同比去年达到 145%
林清轩是如何在短时间内回血的?在于其 2018 年便开始了推进数字化转型，搭建业务中台、ERP、CRM 等基础设施，将用户牢牢抓在了自己手中。所以尽管此前林清轩并不重视线上，但靠着以前过去积累下来的全渠道触达用户的能力，便能能在短时间能实现向线上的迁移。
那么言归正传，电子烟行业也不例外。在“黑天鹅事件”难以避免的前提下，帮助经销商搭建会员运营系统，赋能其盘活存量的能力，无疑是市场变化之下的胜负手。
过去，过去的门店是“选址导向型”，并以此为核心聚集流量，提供的服务与产品。这一套逻辑在线下客流被切断之后就完全不成立。而如今品牌纷纷已经开始重视全渠道触达能力的建设。
以雪加为例，在其面向合作伙伴最新推出五大扶持政策和千万元补贴中，就有“动销助力”和“技术赋能”两大项，直接瞄准了帮助经销商提升全渠道触达能力：
动销助力：推出一系列促销活动并且对相关赠品予以补贴，凡在雪加加盟店注册会员的消费者，即可享受烟弹“买 3 联赠 1 联”，加送价值 220 元经典烟杆(小白盒体验装)一支的活动。
技术赋能：通过先进的技术手段，动态更新门店的营业信息。特别通过会员体系，为门店进行导流和配送引流;建立专业的会员体系，可以自动化召回客户，增强用户粘性。
林清轩花了两年才建立流量池，但大多数电子烟门店客户网络还不够大，所以第一步要做的就是以促销政策形成“吸”力，通过提升会员含金量，在疫情寒冬之下能加速流量池的搭建。
把用户“吸”进来只是第一步，只有通过运营手段才能形成粘性。这一方面的确要依靠门店经销商的个人能力，但前提是品牌为其搭建好相关入口、流程、体系。系统等基础设施。
比如去年冬天将自己的 5 家雪加电子烟加盟店拓展到 10 家的何伟，在提及“如何留住老顾客”时就直言“我是从销售坐上来的，知道服务的重要性”，他详细地透露了雪加的“秘诀”：
烟杆如果有问题可以免费更换，通过留住这些用烟杆的人，烟弹的复购率实现了提升;未拆封烟弹无条件更换，甚至新口味出来后，何伟还会主动在顾客群里邀请顾客用未拆封的老口味来换。
不止如此，借助雪加的系统何伟还能精确掌握库存、灵活打包：烟弹库存较多时，他会推出“买3盒烟弹送1杆”活动。因为比直接买 298 套装更实惠，一天便能卖出 298 套装的 3-4 倍。
简单来说，在总部的加持下，电子烟门店已经有了更强的抗风险能力，经销商后顾之忧被极大降低。
03
强化品牌认知，激活增量
上文林清轩绝处逢生的例子，一方面的确在于其提前做好了全渠道触达能力的打磨，而另一方面更本质的在于，其品牌在过去几年真正被消费者认可，有实打实的寻求存在。
这也就是大家所期待的“报复性反弹”的实质：真实需求被压抑。可以毋庸置疑的是，对于电子烟而言“报复性反弹”一定会到来。
一方面，疫情转变了消费意识;新冠病毒飞沫传染，并直接体现为肺炎，以及其对于免疫力更强的人群伤害性的特点，会在未来很长一段时间提升公众对于健康习惯，尤其是肺部的重视。
另一方面，恢复营业带来的“溢出效应”;比如，2 月 20 日恢复营业的杭州大厦，5 小时销售额便突破 1100 万元，超过去年同期全天的数据。现场大量顾客排队，自然向其他业态溢出。
这一景象未来还会在全国各地接连出现。很多人只看到表面上体现为需求层面的释放，但更需要明确的是这还是一场供给层面的革命：因为大量扛不住的商家倒下，供需出现了倒挂。
据“棱镜”的不完全统计，目前已有超百家商业地产宣布减免租金，涉及 2000 余个项目，免租或减半期限从 5 天至 67 天不等。对于电子烟而言，大量优质点位正以极低的成本流入市场。
这一段“窗口期”，将为电子烟品牌和门店经销商营造双赢的土壤。
打赢二手车电商大战的瓜子二手车的 CEO 杨浩涌，提过出一个“沸水理论”在互联网行业影响深远：将用户对于品牌认知比作水，如果水没烧到 100 度，烧到 95 度就是浪费。烧到 95 度，只要火一撤，热度就没了;但如果烧到 100 度以上，水开后维持小火，就能保持水的沸腾。
换句话说，跑得快其实是更安全的一种。因为跑出领先的身位后，就可以去获得更好的点位、供应链等上下游资源。带着这个视角，我们来看雪加提出的“开店激励”就能看得非常清晰了。
开店激励：湖北省以外开店：开设旗舰店及标准店铺的，赠送价值 15000 元/店的货品支持;开设mini及小铺的，赠送价值 6000 元/店的货品支持。
湖北省内开店：开设旗舰店及标准店铺的，赠送价值 45000 元/店的货品支持;开设 mini 及小铺的，赠送价值 22500 元/店的货品支持。
于此同时，雪加将提供选址服务、人流量推测模型、手把手帮助客户提升生意健康度，提升门店的盈利能力。
据悉，不同于友商以零售价折算赠送货品支持，雪加是以进货价作为对新开店的支持标准，这几乎是两倍于友商的投入。按照此政策解读，雪加的合作伙伴假设在一季度内开店，最高可以拿到(零售价格)价值9万元的货品支持，而从“销售培训”也不难看出雪加的决心：
“销售培训”：成立“雪加商学院”，开设线上课程，面向各渠道合作伙伴(包括加盟商/代理商/合伙人等)，对开店的选址技巧、营业技巧、线下合伙人分销进行培训。
通过每月《品类专家新人营》系列课程的导入，形成具有雪加特色的标准型人才及运营标准输出。商学院的导师团队，由在各销售战线有着15年以上的丰富实战经验的管理者组成。
简单来说，“开店激励”和“销售培训”互为前端和后端。目的是为了在短期内扶持新加盟商，铺设更大的零售网络，以网络效应实现品牌认知的提升达成双赢。
这就是我在上文说“双赢”的原因。“闪电战”的本质在于高举高打，要想经销商将“后备”放心交给品牌，必然要有精良的“装备”和先进的“战术”——充足的资金实力和成熟的培训。
以雪加这类头部品牌为例，有大量类似于何伟的成熟经销商，能不断沉淀、分享成功经验。
比如在布局了吃饭层、商场层以及门口 3 种试点后，最后得出商场层无论在人流量、精准度上都更适合电子烟。他还摸索出了杆弹 1:3 的进货比例，以及进货规律：
后者作为耗材，一般第一次各种口味会相对平均，试验一个月后便能基于受欢迎程度进货，比如薄荷和可乐就是按照 100:1 进货;前者则根据定位，做针对性的渠道铺设，比如性价比很高的“灵动系列”在进入超市后，半个月就售出了 50 支左右。
不只是规模效应的带来的经验共享，更加完备成熟的服务，会使得越来越多的新加盟经销商，慢慢成为“下一个何伟”。
不管是对于未成年保护的执行力度，还是对于电子烟危害科普的培训支持，都让何伟感到非常放心。他提到了这么一个细节：雪加在给加盟商和经销商的合同里有这么一条，让他感觉到是非常有力的承诺和后盾：
“由于法律法规变动或国家政策原因,导致电子烟禁止在线下出售,雪加有义务收回经销商库存的雪加电子烟产品。”
雪加的路线一言以蔽之：通过与经销商建立互信，进一步提升线下销售网络规模，以更强的终端露出形成企业的品牌力，潜移默化之中占领了消费者的心智。
04
扩大产品优势，打造生态
疫情在当下，但市场更需要看到未来。一个不能否认的事实就是，经此一劫之后电子烟品牌已经进入了厮杀的后半段：打扫战场——实力不足的小品牌逐渐退出战场，头部巨头之间的竞争开始进入到生态级别的竞争，以产品体验、扩张效率等多维度决出胜负。
外界总是将电子烟企业看做“人傻钱多”，但说到底哪怕是烧钱也有高下之分。瑞幸烧到了纳斯达克，市值爬上百亿美金;ofo 则将自己烧到了万劫不复的深渊。
正如何伟透露，选择雪加就是因为其有着最快的成长速度，不管是产品迭代还是门店铺设，这对市场造成了更强的冲击。随着品牌知名度的提升，已经有越来越多的商厦邀请他去开店。
其中“效率优先”的思路，我们不难从雪加的“全民合伙人”计划中一窥究竟：
通过定制工具，用户能够在自己的社交网络内方便地分享雪加产品。利用二维码，授权经销商可以锁定客户，让零售客户转变为小 B 用户，协助销售和传播及利润分享。然后通过小 B 用户的分享，不断裂变底层分销人，让底层基数不断扩大。
公司提供平台支持，核算收益，锁定客户，灵活进货，一件代发，消化经销商现有库存。发展一个推广大使，经销商可获得推广津贴，结算后纳入货款。
这意味着，经销商不再只是单纯地为品牌打工，而是通过这个经销商与用户共赢的生态，与品牌结成利益共同体，分享高速发展带来的红利。
对于品牌而言，能以此实现更高效率、更低成本扩张;对于经销商而言，在自然客流之外，还发展出了一张多层级、广覆盖的销售网络，提升了对于疫情等“黑天鹅”的抵御能力。
站在宏观角度来看，雪加的“集团军”不仅规模更大，更如同毛细血管一般深入到市场深处。规模效应带来的品牌认知、供应链优势、仓储物流摊薄的成本等等环节，都会最终反哺经销商。
换言之，对于采用雪加这样生态玩法的电子烟品牌而言，其经销商获取的相对优势将像滚雪一样不断累积。
05
最后
借着对雪加推出的五大扶持政策和千万元补贴进行一一拆分，并放在行业大环境下进行观察，其实不难看出，电子烟行业正站在一个极为微妙的点。至于个中机遇，就要留待各位细细揣摩了。
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