商业“窄门”：长期主义构建美团竞争力

大嘉购整理编辑：

文章经授权转自公众号：财视传媒(ID：caishiMV)

美团是一家很特别的公司，他的成功历程像极了一部“勇者斗恶龙”式的英雄剧，他并非天之骄子，白手起家的一刻起，便一头扎进与“吃”相关的领域，面对激烈的挑战和质疑，美团没有选择看“后视镜”开车，都是长驱直入，坚定自己的赛道。

根据美团点评发布的2019年第三季度财报显示，该季度中，美团实现营收274.94亿元人民币，同比增长44.1%;毛利95.92亿元人民币，同比增长109.8%;非国际财务报告准则下，经调整净利润为19.42亿元人民币，环比增长27.5%。

且截至最近一个交易日，美团的市值为5986.42亿港元，继阿里和腾讯之后，位居行业第三。

复盘美团的发展历程，其起步业务团购本身有着完美的商业模式，所以竞争对手众多，以至于美团一落地，就深陷竞争旋涡。美团进入外卖、酒旅等生活服务领域后，更是遭到了一大群行业巨头的围追堵截，甚至出现了“互联网的半壁江山都是美团的敌人”这种业内玩笑话。

逆境之下，美团何以突出重围，甚至攻城拔寨?其实美团的方式并不“聪明”，美团最擅长的方式，便是在咬定一个目标后“偏执”地全力以赴。美团的成功十分贴合近些年流行的“长期主义”。

长期主义是什么?

长期主义，顾名思义，简而言之就是长期坚持做一件事，向着一个目标前进，全力以赴、持之以恒。

道理上很简单，但为什么最近几年时间，长期主义在商业圈子里经常被大佬们推崇呢，长期主义背后的逻辑是什么?先来看看几位大佬对长期主义的诠释。

罗振宇在“时间的朋友”跨年演讲中这样解释长期主义：奉行长期主义，可以令人在时间累计中收获复利，如果一个人有了长期的确定性，那么他就可以对抗外界的不确定性。

陈春花在“唯一能够超越变化的是长期主义，而非机会主义”讲演中这样描述长期主义：在一个巨变的环境中，唯一可以超越变化的，是长期主义，而非机会主义。

在由《哈佛商业评论》举办的“长期主义——甦盛典·新商业TALK2018”大会上，梁宁也分享了她对长期主义的见解：所谓长期主义，就是指也许一天，也许一生，不管是什么情况，不过在任何时候，都要努力去做，全身心的投入。因为世界是不确定的，而我们能控制的只有自己，以内心的秩序应对不确定性。

由此可见，在许多大佬们的眼中，长期主义是对抗客观世界变化性、不确定性的主观方式，有助于帮我们顺利渡过商业周期。同时，长期主义的重点是盯准一件有价值的事，持之以恒的推进下去，心态上甚至无关成败。因为一旦被风口和红利期等利害因素影响了初衷，本质上便极有可能滑向了机会主义。所以，长期主义只是一种方式，它并不等同于成功。

虽然长期主义时常被人们侃侃而谈，但真正能做到的企业其实少之又少。因为长期主义不仅需要着眼于长远的智慧和耐心，更需要“敢进窄门，走远路”的魄力。

而美团就是这样一个为数不多的，敢于坚持长期主义的企业。

美团长期主义溯源

若想梳理美团的长期主义逻辑，那么必然绕不开他的创始人王兴。

王兴从小品学兼优，1997年凭借优异成绩保送进了清华大学。如果不缺钱了，有一些人就会热衷于自我价值的实现，王兴可能就是这类人，只不过他生来就没缺过钱。

王兴曾说：“创业对我而言，是一个改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里,但我等不及让别人去打造这个世界”，与其说王兴对创业着迷，不如说王兴是对改变世界着迷，这也决定了王兴做事情的风格：都是奔着做大去的，从不小打小闹。

由此可见，王兴的创业逻辑其实很朴实，他就是要做出能够“改变世界”的事业，盯紧这个目标，不管艰难险阻，竭尽所能，全力以赴。

在美团的招股书上，例举了三个王兴的主要创业作品，美团网、校内网和饭否网。王兴于2005年创立校内网，2006年时将其卖给了千橡互动集团并更名为人人网;2007年王兴创立了饭否网，但在2009年被迫关闭;后来2010年时王兴创立美团，并凭借美团声名鹊起。

有一种说法，中国的整个互联网行业都是从外国“借鉴”来的，如淘宝借鉴Ebay，QQ借鉴ICO等。之所以大家会有这种印象，是因为在早期的环境下，国外互联网发展水平遥遥领先于中国，国外许多成熟的互联网作品在国内同样具备市场潜力。王兴的创业特点就充满这种鲜明的“借鉴”色彩，正如很多人说，校内网是借鉴Facebook、饭否是借鉴Twitter、美团则借鉴Groupon。

王兴的创业特征首先是眼光十分具有前瞻性，他认定了通过互联网“改变世界”，更重要的是当他认定了这个目标，这种方式，他便一而再再而三的坚持。

发展到2018年，当年的团购“美团”，已经发展成为了“超级平台”美团，其上聚焦了到店餐饮、外卖、酒店、单车、打车等诸多业务，并形成了自身的商业闭环。王兴创立的美团如今成为美国Uber、东南亚、非洲等诸多国家互联网行业学习的对象，更是被美国商业杂志《快公司》(Fast Company)评选为世界最具创新性公司的榜单的榜首，《快公司》杂志给的理由是，美团是一个开创性的交易型超级应用。

长期有耐心的背后，需要企业的创业者有前瞻性的视野，笃定的选择自己足够长的赛道。同时围绕“以客户为中心”，持续的洞察消费者需求，在产品上不断创新等。这是一条看似简单，但异常漫长的路。

美团的崛起

红杉资本创始人沈南鹏回忆与王兴的第一次见面时曾说“我和王兴一见如故，2010年移动互联网颇为喧嚣和浮躁，但我们见面时，基本没有聊具体运营情况，更多的是在讨论这个产业的远景与未来。”而干嘉伟评价王兴则说：“我不相信一个人赶上好时代就能把事情做起来，我相信事情是一步步干出来的。王兴务实严谨，这一点吸引了我”。

王慧文在讲演中曾把整个互联网分为两类，A类是供给和履约在线上;B类是供给和履约在线下，同时B类又可划分为以 SKU 为中心的供给 B1 和以 Location 为中心的服务 B2，其中B2领域是中国互联网竞争最为激烈的领域——而美团恰好“降落”在B2领域。

团购起源于大洋彼岸的硅谷，王兴是最早把他带入中国市场的创业者。早期的王兴团队仅有十余人，美团的员工每天就在本地城市跑业务、拉客户，随着实践经验的增长，美团业务逐渐步入正轨，2010年8月份，美团拿到红杉资本投资，同时王兴决定将业务向更多城市扩张，一切看起来很美好，但惨烈的“千团大战”却已悄悄开始拉开帷幕…….

团购虽然在当时炙手可热，但业务门槛低，仅需要很低的成本就可以进行复制。于是仅短短数月，这个模式就被数以千计的中国创业者效仿、复制。美团虽然是国内团购业务的开启者，但在城市扩张方面却并不比这些优秀的效仿者更有经验，漂洋过海的团购很快在中国的大地上“百花齐放”。由于竞争对手众多，竞争局面很快失控，众多团购公司在抢占市场上“着了魔”，此时几乎所有做团购的公司都认为：必须快，谁最快谁就能赢;于是竞争形势很快演变为铺天盖地的广告大战，众多公司纷纷陷入资金消耗泥潭，仿佛坚持就是胜利。

此时的美团却不慌不忙，始终稳扎稳打，坚决不参与广告大战。正当大家质疑美团已经“脱离”团购业务时，王兴却盘算着自己的小算盘，他和这些如雨后春笋般冒出来的创业者们不同，他经历太多失败，他知道失败的边界在哪里：首先这种广告大战不可能持久，他要把钱捏紧，当大家都没钱了他有钱;第二，为了迅速扩张，很多对手都选择代理商模式，但这种模式无法保证服务质量，但美团坚持的直营模式可以保证;最后，对手们每天都会上线很多实物电商产品，但美团没有，而是将核心放在本地生活服务。

此刻，王兴开始将长期主义用的得心应手：瞄准长远的用户利益，坚持商业规律，以科学的方法去做判断。

打赢了惨烈的“千团大战”之后，美团并没有停止探索的脚步，开始进入外卖领域。当美团决心做外卖的时候，这个领域已经有了先行者饿了么，此时的饿了么已经在8座城市将外卖业务做得风生水起。美团面临的问题是：如何才能超越一个比你跑得早还比你跑得快的先行者?骁勇善战的美团很快想出了一个长期策略。

首先美团经过实践发现，即便在不那么发达的城市，外卖配送依然大有市场，外卖市场的边界远比饿了么想象中的更宽广。第二，美团发现，若一座城市饿了么先一步入驻，美团再想抢回去就很难，但反过来也是一样。因此美团认为只要拉宽战场规模，抢占更多用户，自己便有可能后发制人。

外卖大战中，美团一改千团大战时的稳重风，变得激进起来，不惜烧钱也要迅速占领更多城市，力图将饿了么拖入扩张泥潭;饿了么则针锋相对，迅速反击。随后，阿里站队饿了么，令外卖大战进入白热化阶段。至今美团已经占有超过60%的市场份额，日益呈现优势。

不难发现，无论是千团大战还是外卖大战，用户才是美团最为看重的目标，不仅是美团竞争力的核心，也是美团制胜的底牌。美团的长期主义也由此明朗起来，即：坚定不移的投资用户，用户就是美团的生命力。

美团式长期主义

行业常用“没有边界的美团”来形容其业务众多，但外界忽视了其始终围绕在本地生活电商领域。但事实上，倘若将美团所有的业务都看成“点”，那么或许就能够找到一根“线”把他们都串起来。

美团的使命是“帮大家吃得更好，生活更好”，由此其实可以看出，美团的线即是使命的主体——用户本身;而美团的点则是美团对用户的作用——即众多业务;而这些业务中，吃则是美团相对擅长的领域，无论是共享单车还是外卖，这些业务大多具备一个十分鲜明的特点，刚需、高频。

由此可以看出，有两样东西令美团非常在意：一是用户本身，二能够进一步增强用户复购率的业务能力。而业务线作为美团实现目的的方式，也就顺理成章的变得非常灵活了，在互联网市场日趋饱和的今天，这种思维很难让人们看见美团的天花板。

正如王兴说：“美团的下一个十年，不变的是以客户为中心，我们能服务哪些客户，为客户提供哪些服务，这是业务的视角。”王兴接着又说，“更重要的还有从组织使命出发，我们怎样能让组织不断迭代、不断增强，怎样能有一批又一批人才不断涌现出来。”对美团而言，最大的长期主义就是坚定不移的投资客户，同时提升自我。

对于实现方式，王兴曾提到要始终坚持的“三高三低”原则，即高品质、低折扣;高效率、低成本;高科技、低毛利。王兴表示，钱既然来自消费者的口袋，我们就要为消费者创造价值，提供“高品质、低折扣”的服务，如何提供?前提是提高我们的技术能力、团队效率及业务水平，实现“高效率、低成本”。另外，美团只有成为一家“高科技、低毛利”的公司，才有可能在低毛利的行业里赚到钱，从而形成更高的行业壁垒。王兴还表示，能否坚持“三高三低”原则，直接关系到我们事业的成败。

长期主义还渗透在美团的各种日常里。

据说在2018年时，美团广告平台进行过一次算法迭代，在新方案下，平台的某一个场景营收增长可超过10%，这对美团意味着数千万的收入。但美团经过仔细调查，发现广告上曝光的商家需求其实并不强，体验很受影响，商家的回报率也在下滑，因此美团毫不犹豫的放弃了这几千万的收入，美团明白客户的信任是更为长远、更为重要的利益。

人才培养方面，美团内部有一种“借假修真”的方式，所谓的假，即是领导的夸奖或批评、业务指标和目标，因为这些只是手段;那什么是真的呢?即组织的成长和个人的成长，因为这些才是目的。美团认为好的组织，好的管理者就是要成就下属，让下属最后能够独当一面。对于员工，美团注重的亦是更为长远的价值。

王兴是久经考验的创业者，而长期主义更像是美团与生俱来的“天赋”。凭借长期主义，美团一路长驱直入，在时间的复利下成为巨头。

特别声明：本文为合作媒体授权DoNews专栏转载，文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点，不代表DoNews专栏的立场，转载请联系原作者及原出处获取授权。(有任何疑问都请联系idonews@donews.com)