小米将总角，雷军知天命：组织架构调整两年记
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本文经授权转自公众号：银杏财经(ID：threemornings)，作者：吴不知，编辑：汪小楼
分工不仅能让国家更强，也让企业更强。
18世纪的《国富论》诞生出一个分工提升效率的观点，并在此后逐渐应用在企业管理中。
到19世纪，一种层级明显、各司其职的管理模式渐渐成为主流，绩效与考核成为层级化管理赖以有序运作的基石。
进入20世纪，西方新制度经济学流派兴起，它们发现另一种管理模式同样有效，因在结构上有扁平化的特点，而被称之为扁平化管理，该理论缔造者是美国经济学家科斯。
小米是国内科技企业中推行扁平化管理的典型代表。但从公开信息看，并不能肯定雷军是从科斯那里获得灵感。
从2017年底至今，小米经历了大大小小十余次组织架构调整：不断横向增加部门的同时，也在个别重要部门实现层级化。
其思路大体上沿着供应链-分离独立决策机构-合并冗杂与细化职能的路径展开，这一系列举动，不仅让其内部管理层完成了新陈代谢，也让小米原有的扁平化管理结构更为丰富。
雷军在今日正式迈进五十知天命，而小米创立将近十载，“总角之年”触手可及。
知天命意味着少了折腾，多了谋事在人成事在天的色彩;总角之年则代表着集团从稚嫩逐渐走向成熟。
处在交叠期，回首两年变革，或许我们能窥探一二，小米是如何从大而杂、到杂而治。
01
小米补课
“我们什么都不会留下，只会留下制度文化”。
任正非对企业制度琢磨得十分通透，他今年已经75岁，精力早不负年轻人，但华为依旧维持高速发展。
同样，这也是雷军最近几年一直在思考的问题，“小米需要补课，但绝不反思，也不会向竞争对手学习，而是坚持小米方法论，在颠覆线上之后，再发起一场线下革命”。
雷军在2017年年初谈到自己要补课时，虽然很执拗，但后来的情况表明，雷军的确是有变化。
当年感恩节次日，一封红头文件在内部下发，这一年小米所取得的成绩非常喜人：提前两个月完成1000亿年度销售目标;手机出货量达到2760万部，位居世界第五;天猫双十一手机、电视机以及几十项生态链产品销量第一，实现五连冠。
不过，这份红头文件绝不是为了报喜，给出一颗糖再谈正事儿无非将人事变化引发的动荡降到最低程度。
事后才知文件核心内容是一次组织架构调整，姑且称之为“11·24”调整，主要涉及两方面内容：一是人事调动，二是增加新业务部门。
小米这次新任命的四位集团高级副总裁，除祁燕之外，洪锋、刘德、王川都是小米创始八子。
祁燕上位并不是天上掉馅饼，她拥有民主党派身份与机关工作经历，在资源、人脉关系的优势上无与伦比。
小米高级副总裁祁燕
2003年，祁燕接手中关村科贸电子城，迅速打开不利的经营局面，这位“商界木兰”的能力在当时业界有目共睹。
因此，这次人事调动任命她为小米集团高级副总裁，负责平台与外部公共关系顺理成章。
洪锋是“小米八子”中年龄最小的，当初小米创立时，引荐刘德入伙功不可没，在2012年后他着手执掌MIUI的开发。
刘德在这次任命中不仅荣升高级副总裁，而且在智能产品部并入生态链部之后，他手握小米未来主要的利润增长点，位高、权大、任重。
一提到小米盒子与电视便能联想到王川，这个聊起设计就能激情澎湃的男人升任集团副总裁并不让人感到意外。
渐渐淡出核心权力中心的黎万强，被任命为品牌战略官并出任顺为资本投资合伙人，这套安排非常有意思：发挥他互联网新营销旗手的价值，也妥善给予其积极入局投资运作的机会。
虽然是从一线退居二线，但雷军给足面子与里子，阿黎也知进退，明得失，此后不断在微博为小米助阵。
另一方面是机构调整，小米网改名为销售与服务部。不过这一调整比人事调动动静要小很多，唯一亮点在于组建腾讯CDC(用户研究与体验设计中心)的唐沐逐渐走向前台。
2017年下半年，小米即将上市的传言沸沸扬扬，但在这次组织架构调整中根本没有任何体现。
事后来看，雷军当时很可能是想先在内部搭好台子、找好角，再来安排IPO事宜。
02
上市与供应链
去年4月27日晚10点35分，小米全员收到一条重要消息，联合创始人周光平与黄江吉(KK)辞去公司职务，CFO周受资升任公司高级副总裁。
早在2015年，雷军亲自出马解决小米手机供应链问题后，周光平的地位就日渐边缘化。
黄江吉原本与唐沐共同负责小米路由器，应是有功之人，但在米聊与VR业务发展上屡屡难以突破，因而改任战略副总裁，协助雷军规划公司未来三五年内发展方向。
二人都离开一线，在某种程度上讲新的职位有更多是务虚色彩，这次离职无疑印证坊间对他们地位弱化的传言。
真正重要的并非两位创始人离职，眼毒的人能够发现周受资上位才是此次组织架构调整的重头戏。
从周受资走到台前那一刻开始，小米集团已经在着手准备IPO。周曾是投资集团DST的合伙人之一，是DST投资小米的牵线人。这家机构投了Facebook、Spotify、Twitter、WhatsApp等知名企业。
互联网+电商+硬件被称为“铁人三项”，许多科技公司都很难挑战这个项目。或许是看重小米的定位与布局，周在2015年加入小米，一直担任CFO一职。
在小米扁平化体系中，在CEO之下，各职能部门集团高级副总裁以及平行各部一把手才是最重要的角色。而CFO升任集团高级副总裁，意味着“入常”，也在另一层面上看来此举醉翁之意就在酒。
这次任命起到很好效果，不到三个月，7月9日小米赴港敲钟。但遗憾的是上市首日便破发，资本市场似乎对小米能否完成“铁人三项”并未抱有太大希望。
“厚道的人运气不会太差。”
在小米赴港上市前两个月，雷军用这句话作为一封公开信的收尾。那封信的标题是“小米是谁，小米为什么而奋斗”。
虽然上市后小米股价走势并不如意，但雷军这个厚道人的运气确实不算太差，至少市场还给了小米足够多的机会与时间去成长。
上市标志着企业逐渐走向成熟，在业务上也需要有新的拓展，除了手机业务之外，小米IoT及互联网业务承担了下个时代的期许。
上市后18天，小米内部又下发了一条针对生态链组织架构的调整。
自2017年，“11·24调整”让生态链部成为一个大部门后，这次调整在该部还增设了贵金属业务、探索产品以及投资三个分部。简言之：整合生态链部，并建立新的层级。
这对于小米集团组织架构来说无疑是划时代的，让此前扁平化管理在某些领域有了层级化趋势。
人事方面，刘新宇、夏勇峰、高雪成为三部负责人，其中刘新宇还是创始团队成员。夏勇峰在此任命之前便崭露头角，七月曾在极客公园Rebuild创新大会上对小米生态链作了一系列解读。
进入2019年，高雪在投资部上也屡有公开报道。“7·27调整”给了年轻人更多机会，小米集团无疑是在企业传承这个老大难的问题上做准备。
03
9·13大变革
如果说此前三次组织架构与人事变动都只是层级化试水，那么如何在坚持扁平化组织结构下，解决决策机构与职能协调?
答案一定是独立组建决策与协调部门。
去年9月3日，雷军发出内部信，开启小米上市以来最大规模的组织架构变革。此次调整的关键词是重新整合，可以概括为：分置决策、组织与职能部门，横向拓展业务部门。
首先是三位高级副总裁的去处。负责生态链部的刘德成为组织部长，负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励。
为协助CEO制定发展与督导战略执行成立参谋部，任命王川为参谋长，向征为副参谋长。
不同于传统权力关系，CEO、参谋长、副参谋长是线性统属关系。洪锋则调任小米金融任董事长兼CEO，开拓新业务。
其次，公关团队单独开列为集团公关部，直接向品牌战略官黎万强汇报。
原公司市场部(除公关团队外)、销售服务部的电商市场组、新媒体组，三个团队合并，成立销售与服务市场部。任命梁峰为总经理，向汪凌鸣汇报，有媒体称他们两位是“少壮派”代表。
除独立两个组织、决策部门之外，原来四大职能部门：电视部、生态链部、MIUI部和互娱部，也被重新划分为十个新部门，部门经理直接向CEO汇报。
最后，汪文俊的MIUI系统底层团队与王文林的MIUI品质交付团队悉数并入手机部，直接向林斌负责。
汪文俊是资深小米人，长期担任小米MIUI首席架构师，也是开源C编译器项目ucc的作者。
“9·3调整”虽大刀阔斧，但阴谋论也纷至沓来。从结构上看，刘德、王川、洪锋三位高级副总裁分别执掌决策、组织与金融部门，与之对应的是大量80后进入一线，掌握职能部门。
但文件中真正的关键点不是任职去向，而是向谁“汇报”。
品牌战略官黎万强、组织部长刘德都有年轻部门掌舵者向其汇报，有助于形成以老带新的平稳过渡，用雷军的话说便是“从战略和管理层面为年轻管理者引路护航”。
参谋长王川的位置稍显尴尬，不过雷军留有后手。
新设的参谋部、组织部本质上是将决策权与人事权向上归总，保证战略在实施过程中不走样，这与扁平化管理的初衷并无二致。
9·3调整的效果十分显著，IoT与生活消费业务在2018Q4营收创下历史新高，达149.4亿元人民币，同比增长75.4%，环比增长38.2%。
“现在我希望有更多更强的团队来帮我分担”，雷军在采访中坦言，接下来就算再努力，但也岁月不饶人。
彼时，雷军将在一个月后满49岁。
04
中国区的层级化尝试
小米之前所有组织架构调整都未能解决中国区的问题，国内手机市场天花板愈发明显，国外市场竞争白热化，为了更好应对变局势必要做出更多尝试。
小米在半年时间内两次调整中国区人事，一次是2018年12月13日(下称12·13调整)，另一次是今年6月12日(下称6·12调整)。
最终结果让中国区这个平行部门完成层级化，使之具备独立运作能力。
在12·13调整中，参谋长王川有了具体业务，这也在事实上打消坊间关于他被边缘化的传闻。
此番出任中国区总裁，王川直接向雷军汇报很有深意：协助雷军制定的战略，并贯穿到实践，保证政令畅通无阻;王既是雷的亲密战友，是挑大梁的不二人选;“2016年下半年，确实是雷总太忙，我过去帮点儿忙”。
2018年9月18日，小米8青春版正式发布前一天，一幅名为“青春无敌”的产品宣图，王川“小鸟依人”般直挺挺地靠着雷军，被媒体解读为走向C位。
C位与否不重要，他原本就是雷军的好兄弟。真正重要的是王川对电视供应链轻车熟路，12·13调整还为王川配备了四名善战之人，简直如虎添翼。
张剑慧负责线下业务，李名进负责线上业务;将销售运营部一分为二，一部由耿帅为总经理，负责手机销售运营。另一部由蒋聪为总经理，负责电视与生态链产品销售运营。
四人同时向王川回报，其中张剑慧是小米之家团队的领导人，线下经验非常丰富;李进名长期负责电商业务;蒋聪更是王川的老部下，此前一直在电视部门担任销售副总裁。
与此同时，原中国区汪凌鸣因为业绩原因被调往国际部，向集团高级副总裁的王翔汇报，今年5月24日，因某些个人原因被辞退。
不过到今年以后，中国整体市场不佳，让小米中国区承受巨大压力。于是在今年5月17日，雷军亲自出掌小米中国区总裁，任命王川去新成立的大家电部，负责除电视之外的空调、冰箱、洗衣机等大家电品类业务开展与团队管理。
这次调整是承上启下，承上指3月7日在制度上为“手机+AIoT”双引擎战略打下基础，大家电作为重要拼图，势必需要填补该业务的管理空白。
而启下则是雷军在19天介入中国区业务后，进行“6·12”系统调整的前奏。
雷军这些年更像是救火队长，疲于奔命各部之间，即便超人也会累，所以“6·12”就是在组织架构上将中国区作层级化调整，寻求制度化解决方案。
首先在中国区下设线下业务委员会，由负责线下业务的张剑慧兼任主席，直接向雷军汇报，于澎任副主席向张剑慧汇报，同样是线性权力关系。
如果说线下业务委员会是“给出方案”的决策部门，那么增设8个分部，便是为其添上手与脚：线下销售运营部、小米之家、渠道管理部、省代业务部、运营商战略部、零售市场部、区域管理部、综合管理部。
单独剥离线下业务建立委员会，意义相当深远。
线下问题长期困扰小米，今年卢伟冰下基层，六月的一天在微博上写下“一天三城、四县、五镇”，并向外界传递要打造小米线下铁军的消息。不论后来是否如他所言实施，至少看出管理层已经十分关注小米线下销售能力薄弱的问题。
5G时代已来，国内市场将迎来更多变数。雷军在兼任中国区总裁期间，似乎作好了要打仗、打大仗的准备。
组织架构调整就像是在动“外科手术”，就算再小也会有风险。所以小米在中国区的架构调整看似大势所趋，实则迫不得已。
但另一侧，雷军采取了比较稳健的策略，运营上选择保证现金流与清理4G库存。做好两手准备后，雷把权力交给卢伟冰，这倒是让卢捡了个“5G大礼包”。
05
围绕技术开展的2·18调整
解决中国区的一系列问题之后，小米组织架构调整在今年更为频繁，从2月18日到3月7日，光在20天之内小米就调了三次。
其中2·18与2·26调整主要意图在于整合手机与ABC(人工智能、大数据以及云平台)业务，在逻辑上讲，8天调整的目的是建立制度框架，进一步让小米技术研发团队年轻化。
三次组织架构调整在小米内部红头文件上分别对应如下：“米组字[2019]”第6号文件对应2·18调整、第8号对应2·26调整、第9号文件对应3·7调整。
2·18调整的核心目的在于解决手机部的问题，在制度上让雷军能够脱身处理其他事务。
在手机部下设参谋部，由“铁娘子”朱磊任参谋长向林斌汇报。朱磊全程参与了2015年双十一大战，一场惨胜让她在现场哭了出来。
一位经历过血战的人负责决策销售运营、业务经营分析、成本核算等业务，也能看出形势严峻。
此外，手机部之下还有三处调整，不同于参谋部起到更多分析角色，另外两部着力在科研上发力。
显示触控部由那位说“心里边儿都是一团火”的刘安昱负责，去年小米发布了一部由金马奖纪录片导演周浩监制的《一团火》，很多小米员工纷纷上镜，刘安昱明显是主角。
过了演员瘾终归还是技术人员，专利是他们最大的资本。无线通讯终端供电方法、调整显示效果方法、调节背光灯亮度的方法等相关技术专利都是刘安昱的资本。
手机核心部件部并入硬件研发部，吴锋辉和王宗强向张雷汇报，在关系上彻底捋顺硬件开发问题。又成立独立的音频核心器件团队，由向迪昀向张雷汇报。
八天之后的2·26调整目的有二：将人工智能与云平台二拆三，单独分出大数据部，完成“ABC”的业务线;加强海外互联网业务。
这次调整涌现了更多新面孔，共计14名总经理或副总经理。
改造首先从高层开始，原小米科技首席架构师崔宝秋擢升集团副总裁，并担任集团技术委员会主席，直接向CEO汇报。
其次，由叶航军为人工智能部总经理，负责人工智能领域及小爱产品。新成立的大数据部由季旭任总经理，负责大数据、搜索与推荐。云平台部由冯宏华为总经理，负责云技术、小米云、运维、安全与隐私。
叶航军则出身谷歌系，也在腾讯有过工作经历，季旭有20年移动平台与移动互联经验曾任新浪副总裁。有意思的是，叶航军的博士与冯宏华的硕士都是在清华大学拿到的。
海外业务方面，在原有互联网四部之外，增设互联网五部，由马骥任总经理，直接向CEO汇报。该部主要负责海外基础应用的本地化、浏览器、信息流业务以及海外互联网商业化。
马骥曾在两年前的戛纳私享会上用“三化一投资”总结MIUI的国际业务。三化之中最重要的是本地化，而投资方面则是依仗小米自己的投资部与顺为资本，为海外伙伴提供资本与流量导入。
众所周知，小米各业务中互联网增值服务是毛利率最高的，为加强商业化还专门成立互联网商业部，由白鹏出任总经理，直接向CEO汇报。
06
AIoT成型与双轮驱动
AIoT是小米“手机+AIoT”战略下的另一条腿，但AIoT其实是两部分：AI与IoT，
“3·7调整”的核心目的是在集团技术委员会下新增一个AIoT战略委员会，负责其相关业务和技术部门的协同。
AIoT战略委员会主席由IoT总经理范典出任，人工智能部总经理叶航军为副主席，他是小米成立最初的13名员工之一。在去年上市前一天由雷军所发的内部信中，他对9名创始团队成员挨个儿点名感谢，第一个就是范典。
AIoT战略委员会委员阵容十分庞大，集合了生态链部、互联网一三部、智能硬件部、电视部、笔记本电脑部、电商部、销售运营二部、移动部门各负责人。
从人员所属部门来看，崔宝秋可以直接参与决策，相关技术人员与其他职能部门可以紧密协调，打通各部行政阻隔。
范典在今年8月15日的凤凰网科技峰会上说“AI更多是给整个IoT带来了更好交互方式以及智能”，此话虽然是说产品，但用在组织架构上也并无不可。
没有AIoT战略委员会，那么人工智能部与其他IoT部门也不会有交互，更别提智能了。
最后，负责IoT销售运营的二部、电商部以及移动部门负责人加入委员会，小米倾斜大量内部资源到AIoT这条腿，为之后研-产的结构闭环补上“销”。
透过这次调整，小米手机+AIoT双引擎战略才在内部组织架构上得到确定。此后，5·17调整，又成立大家电部补上IoT最后一块拼图。
细细品味今年前四次组织架构调整很容易明白小米的管理逻辑。从问题最多的手机开始，逐渐整合ABC，最后以“战略委员会”的方式统摄IoT各部。
AIoT战略委员会其实在本质上是集团技术委员会的下属部门，看上去更像在这一领域实现层级化。但扁平化的结构尚在却带来一个问题：一人身兼数职。
以IoT部门为例，几乎每一个部门负责人都是AIoT战略委员会委员，既要抓生产，又要定方针，个个儿都是厂长兼书记。
雷军本人拥有超凡能力与旺盛精力，小米内部也不乏能人，但制度治理不同于个人治理，能人可遇不可求，制度却客观摆在那里，很容易让负责人产生疲劳感。
不日之后，小米可能会为解决“疲劳感”问题进行调整。
从五月最后一天开始，整个六月小米再次掀起密集人事与组织变动，与二三月类似，依旧是围绕关键部门层级化。
事后看来，此举意在安内。
07
攘外必先安内
去年7月23日由雷军签发内部信，原手机部副总裁颜克胜升任集团副总裁，同时兼任集团质量委员会主席，由质量办主任张健辅佐。
11个月后，小米再次调整质量管理与安全合规部门的组织架构，是为5·31调整。
小米集团副总裁颜克胜
首先是平行机构质量委员会进行层级化改造，颜克胜的工作重心逐渐从手机部脱离，转向产品品质。委员会之下新增两个层级，第一个是质量管理部与安全合规部合并为新的集团质量办公室，由李涛任主任。
第二个是在办公室下新增五大分支部门，分别是质量运营部、产品质量部、用户体验部、服务质量部以及安全合规部，全部向质量办公室汇报。
李涛兼任质量运营部主管，解决员工管理等问题。而蒋喜明的产品质量部与王文林主管的用户体验部，二者因为业务类似，此番安排有相互监督、双线并行的特点。
可能前者更偏向产品，后者更偏重用户，王文林先前在MIUI品质交付团队，属手机部林斌麾下，此次调整似有“独立监督”的意味。
胡英帅执掌的服务质量部是为提升产品销售、服务以及用户体验而设，目的在于从管理上提升产品品质。张霄霄主管的安全合规部则是为降低业务运营合规风险而设，显然是应对公家。
一个多月后的6·12调整围绕中国区展开，先前已有过专门讨论，在此不做赘述。七月第一天，小米在组织结构上的调整进入尾声，是为7·1调整。
7·1调整是给现有制度打上两块“补丁”，一个是成立两个新部门，另一个调整各部门人事。
在新部门方面，成立了集团采购委员会与集团设计委员会。
小米手机很大程度上受限于供应链问题，此前一直由雷军负责，而今转交给新机构，足以说明小米与上游供应商的信任已十分牢固，可以不再依靠雷军亲自出面就能稳定供给，新机构是集团采购委员会，由集团高级副总裁张峰出掌。
另一个新部门很有意思，在崔宝秋负责的集团技术委员会增设集团设计委员会，由朱印出任主席，目的是“建立设计文化和培养设计人才”机制。这一调整在今年四月就有端倪，整个四月雷军微博发了几条回顾小米成长的微博。
朱印借用本田第一个柴油引擎的工程团队负责人Kenichi Nagahiro的话“恨什么就改变什么”表达自己的看法。
这得到了雷军微博转评赞。很有意思的是毕业于美国艺术设计中心的刘德也转发该消息，表达认同。但以工业设计见长的刘德却未能在委员会任职，依旧管理组织。
很大程度上讲，“集团设计委员会”的设立一方面是延续小米产品工业设计的一惯性，另一方面还有打造设计“黄埔军校”的味道。
该委员会两位副主席都是少壮派代表，任恬在7·31便崭露头角曾担任创意中心与UI/UE团队负责人。
而因为王川调任大家电部导致小米“参谋长”一职空缺多日，此次将另一位集团高级副总裁张峰调任参谋部。张峰长期参与集团内部发展战略的制定工作，此举也将供应链问题摆在“战略谋划”位置。
手机部也在这次调整中打上了人事补丁，集团设计委员会主席朱印出任手机部副总裁，向林斌汇报。李俊任手机部供应链部总经理，向林斌与张峰双向汇报。
最后还对南京、深圳分公司平台总经理进行任命，负责当地政府关系、行政工作并协调财务、法务、HR等职能部门在当地的支持，直接向相关最高负责人祁燕汇报。
由于二人情况不详，根据年末11·29调整来看，应该是为祁燕退休，提拔、锻炼新人而准备。
5·31与7·1基本将内部组织架构调整完毕，接下来雷军将目光放到国际部的调整上，因而可以将五月到七月的两次调整视为小米集团攘外先安内。
08
国际化与新老更替
9月30日，据新浪消息，小米对国际部下属各机构进行了人事调整，意欲在国际市场趁胜追击。
由于国际收入占比超过四成，这次调整的目的不用多做论述，唯一需要指出的是国际部也存在层级化趋势。
在国际部之下，多出西欧、东欧、拉美、独联体、中东、日韩、东南亚七个地区总监，每个总监之下设置各国总经理。
地区划分能够看出小米管理层对开拓海外市场做足了功课，分区明显兼顾各地历史文化、政治制度以及小米业务情况。
例如，西欧很大程度上是新教与天主教文化区。东欧则掺杂东正教与天主教，且西斯拉夫、南斯拉夫地区在整体结构上与以俄罗斯为主的东斯拉夫迥异，因而分出两大区域。
这次调整见效很快，12月9日，雷军也不得不感慨“小米把电饭煲卖回日本了”。
11月29日，小米终于在一番组织架构与各职能部门人事安排妥当后，开始调整高层人事彻底完成新老交接，此即截止目前为止最后一次调整。
林斌不仅担任集团副董事长，并继续兼任手机部总裁。
自去年开始，无论手机业务出现何种问题、人事与机构如何变动，林斌依旧岿然不动，此番提升到集团副董事长的位置或许还有别的考量。例如阿里陆兆禧调任副主席后，不到一年就光荣退休。
林斌升任让集团总裁空缺，原集团高级副总裁王翔替补并主要负责集团智能平台。
同样处在纷繁之年，王翔此前一直负责国际业务部，今年以来小米先后打入西欧以及日本市场，这次提升彰显“组织”对王翔的肯定。
此外，周受资接替王翔国际部总裁之职，在找到新CFO之前继续兼任，这次调整后最累的人恐怕非他莫属。值得注意的是，国际部走出一个集团总裁，又迎来一位高级副总裁兼CFO，此部在小米的地位不言而喻。
在11·29调整中，获得更多关注的是黎万强因个人原因离职，而“中关村大姐大”祁燕也因个人要求正式退休，二人双双改任高级顾问。
黎万强的离职早在意料之中，2017年的11·24改革中调任品牌战略官，两年之后终于去职，与周光平、黄江吉类似：从一线退居二线，经过两年光景平稳去职。
不过离开小米不意味着与雷军无关，黎万强还可以作为顺为资本合伙人，在资本市场驰骋。
祁燕对于雷军有别样意义，今年七十周年大庆上让雷军登上花车是这位大姐大身后资源与人脉的最好见证。
雷军从2015年兼任具体事务之后，终于完全从中脱离出来，毕竟岁月不饶人，或许在今年剩下的日子里会做更多反思与总结。
两年间频繁调整组织与人事架构，以前打天下的兄弟们陆续离开，企业也逐渐完成新老交替，雷军是该高兴还是神伤?
个中滋味不得而知。
09
结语
11月29日，小米持续两年的组织架构调整尘埃落定。
“在相对平等的氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性”。今年获得复旦企业管理杰出贡献奖后，雷军总结自己管理经验时说，“小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人”。
笔者整理了小米两年间部分组织架构资料，相互对比能够直观感受前后差异。
质量委员会、中国区、集团技术委员会、国际业务部、手机部、生态链等六大部门变动最为频繁，率先完成层级化，个别部门还出现三级线性权力结构。
而这些部门又几乎无一例外是集团高级副总裁以上管理者充任负责人。
不过并不意味着小米将在组织结构上向华为、阿里一般走向层级分明的垂直与科层化。小米所有平行部门依旧维持扁平化结构，大致可以分为如下四类：研发技术类、企业内部管理类、产品类以及决策类。
架构调整，让更多年轻人受益，唐沐、夏勇峰、高雪、梁峰、朱印等一干80后走向前台。由于每个平行部门职能明确，任务单一，不但可以锻炼新人还能降低风险。
但整套布局尚存一些有待完善之处，例如诸多平行部门出现一人分饰两角甚至多角的情况，这将增加负责人的工作压力，比如周受资既要暂时担任CFO，还得在国际部管理具体地区事务。
小米在变化，从创业时的以人为中心逐渐过渡到以制度为中心，雷军无比执拗地坚持扁平化管理，希望用这种模式激发高层永葆创业激情。他自己也逐渐从业务侧脱身，真正成为带将的帅才，从而专注集团战略决策。
小米之于雷军也许是最后一次创业，挺像少女与情郎私定终身。好在这个10岁与50岁，没有“我住长江头，君住长江尾”的遗憾。
“总角之宴，言笑晏晏”。
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