好未来智慧教育事业部人员调整 创新业务转向精细化运作

大嘉购官网整理编辑：

文章经授权转自公众号：晚点LatePost(ID：postlate)，作者：陈晶，编辑：宋玮

11月22日下午2点20时，一个12人的教研团队就地解散，一部分人离开了公司，另一部分人则内部转岗。他们隶属于好未来智慧教育事业部(SEG)。前后几天，人员调整波及智慧教育事业部小学、中学项目组、智慧教育解决方案项目组与后端研发团队等，包括教研、商务与研发共几十人，多位中层离职或被调至其他部门。

一位接近智慧教育事业部的员工告诉《晚点LatePost》,好未来做事雷厉风行，人事决定下来后HR与员工们当即进行了沟通，不少员工很快就收到了解约通知。好未来方面回应称，公司以高出劳动法规定标准给予了部分员工补偿，接下来将继续招人。

风暴起于微末。今年年初，智慧教育事业部定下了1.2亿的营收目标，年中将这一目标下调到了7000万，而11月结束完成的营收为5000万。相比之下，今年智慧教育事业部搭建团队扩展市场的成本已经过亿。

《晚点LatePost》获悉，此次人员调整的主要原因是今年未完成年初营收目标，一位管理层在内部会议上提到，“智慧教育是公司的创业事业部，需要自负盈亏。”内部曾提出，在主产品线双师大班课上要做到毛利50%以上，但目前远低于该指标。此次裁员砍掉了部分亏损产品线，如题库与教研云，旨在为明年的营收目标蓄力。

2018年，好未来将智慧教育事业部提到了核心战略地位，成为公司主体业务之一。目前C端(学而思培优、学而思网校等)、B端(开放平台)、G端(智慧教育)三线并进，G端业务对于好未来的意义在于：在国家教育信息化2.0的大背景下，进入公立学校预算系统;同时从内容提供扩展到硬件+软件+内容的多方面资源提供，拓展付费赛道。

智慧教育事业部于2018年初启动，两大核心业务为教学服务与信息化集成。前者通过双师大班的模式为公立学校提供教学内容，后者通过硬件设备和软件搭配教学资源为学校提供教学服务。启动初期即大量拓展线下市场，一年半的时间内即拓展了数百家合作学校。此次调整意味着内部反思此前的对公业务的快速扩张，开始探索创业业务发展的可持续模式。

好未来集团总裁白云峰在接受多知网采访中曾表示，好未来对于创新业务的试错成本控制在集团盈利的20%以内，这是好未来在主营和创新业务之间寻找平衡点的方式。在今年学而思网校大规模投入的背景下，控制其他创新业务的成本则成为必然。

由轻到重

快速铺面战略

2012年，国家提出教育信息化任务，开放对外采购教学资源。好未来初期主要以课件、教师输出的方式与地方学校合作，并未独立成为部门。随着新东方、高思教育、科大讯飞等多家竞争对手进入，好未来感受到了压力。2018年专门成立智慧教育事业群，将其作为核心创新业务之一。

创立初期事业部轻装上阵，教研、师资及技术均由集团C端部门和中台支持，事业部主要负责销售课程，第一年就实现了盈利。

事业部总裁王伟上任后，搭建起了教研、教师与技术团队，建立起了自主教研与产品体系，事业群规模扩张了几十人。王伟告诉《晚点LatePost》,此前轻运营的模式能带来盈利，但C端部门的教研内容并不能满足公立学校的个性化需求，教研内容与产品要做到本地化、系统化就必须“做重”。

在产品上，王伟搭建起了师资培训、中学、高考、自主招生四条业务线。其中高考冲刺产品线毛利最高，在内部进行了多次迭代：从原本的一位主讲老师带一个班级，转向后来一位主讲老师同时向多个班级直播;过程中部分班级反映难度过大，学生跟不上，选择了退费。

在内部总结会议上，用户分层设计欠缺、课程互动性不足被认为是退费的部分原因。王伟表示，接下来将对学生进行测试，对成绩水平不同的学生进行分层辅导;此外，将运用课堂检测、互动答题的方式增强课程互动性。

在地方上，智慧教育事业部成立一年多的时间内拓展了百余所合作学校，其中北京、上海、河南、山西、山东等地渗透力强劲，但在四川、广东等地与竞争对手持续拉锯。今年9月，四川地区智慧教育研发团队整体裁撤，目前保留上海与北京的研发团队。王伟表示，多地协作困难为裁撤主要原因。

一位接近智慧教育部的人士表示，与地方学校合作的关键在于说服当地教委。各地学校的教材、教学风格与设备配置差异极大，需要公立学校与教育公司进行长期磨合;而好未来的问题在于铺的面过大，在部分地区与本地教育机构竞争较难。

盈亏自负

创新业务探索健康模型

部分退费情况出现后，一位总裁级别高管空降智慧教育事业部，任教学服务小学项目组负责人。本月底裁员前，这位高管在曾在内部表示，智慧教育事业部是创业事业部，需要自负盈亏。

这意味着好未来对于创新业务的成本控制加强。今年年初，好未来总裁白云峰在管理者大会上提出了内部四条原则：大中台小前台、不断分工协作、整体大于局部、内部组织竞合。这体现了好未来投入创新业务时的态度，在局部业务内部竞争试错后，再在整体格局下调配资源。

这一点同样体现在学而思网校上。今年暑期学而思投入数亿招生，招生规模达到百万。一位接近网校的人士告诉记者，张邦鑫暑期曾在内部开会分享竞争对手课程值得学习的地方，包括产品设计、课后服务等;并且特地要求教辅老师换成统一微信头像，以对外统一形象。

到了秋季学期，网校转向精细化运作，教辅老师从暑假一对一千多学生辅导，到秋季降为一对数百辅导，强化教学服务;此外，今年学而思将更多教辅老师办公点设在二三线城市与北京周边，目的是降低成本。

在接受多知网采访中，张邦鑫曾说过“所有看得见的对手都不是真正的对手”。在创新业务的发展上张邦鑫采用的一直是内部赛马机制，如早期多个直播项目竞争中跑出了“在线双师直播”模式，智慧教育产品线的内部竞品则为未来魔法校，该项目主要面向B端机构，为中小培训机构提供教研与服务。

王伟对《晚点LatePost》表示，集团对智慧教育业务给予足够的耐心和时间。相较于深耕部分学校做盈利，好未来更愿意以普惠价格加高质量产品铺开更多学校;短期内不要求高回报，但是要走出可持续的、健康的模型。

此次人员调整对于好未来来说意味着在整体战略的格局下进行局部调配，创新业务会持续做，但要更精细化地运作下去。

特别声明：本文为合作媒体授权DoNews专栏转载，文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点，不代表DoNews专栏的立场，转载请联系原作者及原出处获取授权。（有任何疑问都请联系idonews@donews.com）