永辉为何“叛离”腾讯，“倒向”阿里？

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文章经授权转自公众号： 盒饭财经(ID：daxiongfan)，作者：万德乾

一个优秀的商家具备的成熟决策能力之一，在于此前的决策失误暴露当下的业务短板之后，能够快速纠错，而不会让外在的舆论干扰企业决策。

永辉超市选择阿里数字化零售解决方案，就是这类优秀商家的成熟代表。

最近，永辉超市在全国多地的门店里推广支付宝轻会员服务。9月下旬至10月下旬期间，走进永辉超市门店的消费者，都能在最显眼的位置，看到永辉希望顾客扫码加入支付宝轻会员的二维码广告牌。

(图为永辉门店里的支付宝轻会员广告牌)

这是永辉和阿里数字化零售发生的最典型的交集与合作。永辉超市门店内明目彰显的支付宝轻会员招募广告牌，表明了永辉和支付宝之间的合作。永辉应该是清楚明了支付宝轻会员带来的实用价值，才最终将“轻会员”功能落地在永辉超市门店的理性决策。

此前，永辉推进过微信小程序的会员流量工具包。现在选择基于支付宝小程序的轻会员服务，意味着永辉的数字化零售升级改造方案，选择了阿里?或者说永辉已经“叛离”了腾讯?

不为危言耸听，只为探讨永辉为什么选择了阿里?阿里以什么打动了永辉?

永辉“倒向”阿里系?

永辉和腾讯的关系，众人皆知。

此前的永辉，差不多算是腾讯系智慧零售的“铁杆”和头牌。这种“铁杆”关系，不仅体现在腾讯集团及腾讯系的另一个“铁杆”京东分别持有永辉上市公司股权(京东持有6.43%，腾讯持有5%)，而且永辉此前针对云超(永辉超市)和云创(永辉创新业务群)的所有数字化赋能方案，全部来自腾讯的零售数字化方案输出。

包括外界所了解的支付、小程序、公众号、微信广告、腾讯云服务等各类腾讯智慧零售数字化“武器”，都曾落地在永辉多项零售业务的数字化升级方案里。

但是，永辉这两年没有明显起色，这与永辉拥有相对最完整的供应链体系的零售地位，十分不匹配。简单的说，永辉拥有基于全球直采的完善业务中台能力，但在数据中台的数字化建设方面，客观事实证明了永辉至今没有得到起码的建立和完善。

永辉很焦虑。

永辉超市上半年财报显示，永辉终于解决营收和净利润同时大幅度增长的业务困境。尤其是上半年合并净利润13.69亿元，同比增长46.69%的部分，极大的提振了永辉超市重新调整核心业务(云超)的信心。

因此，我们会看到永辉在上半年财报的业务规划部分，除了常规的开店部分告知外，唯独特别提到了2019年计划组建大科技部，重构到店体系、新建到家体系的内容。

现在的永辉超市针对“新建到家体系”部分，着重的在永辉mini业态的买菜业务，打造新的到家业务体系。而在到店业务部分，从目前的方案归属来看，看来大概率是选择了和阿里的支付宝合作。

支付宝小程序的轻会员，正式为了解决优质客群高频到店消费，并能长期沉淀为留存会员，发放商家会员优惠福利，激活商家潜在客群消费力的针对性业务模块。

这本来是此前永辉期望腾讯通过微信解决的业务痛点。到店不同于到家业务在外卖、闪购、即配等行业成熟资源的轻引入下的“即插即用”。到店的困难在于，数字化首先要对商家和消费者之间还未产生实际交易和交付之前，通过已有的大数据提前筛选匹配供需关系的精准匹配关系。

这是微信在消费关系挖掘方面的天然产品缺失。

(图为支付宝在永辉门店收银台的醒目露出)

简单的说，就是微信这个超级平台，优先满足全民在线互动的产品属性，相比线下零售只能满足门店周边人群，而且还要精准筛选的业务需求，存在起码的“能力和问题”的不匹配BUG。

微信可以做到零售企业门店周边用户群体的筛查，但是无法就筛查后的用户群做基于细分消费属性的二次精准筛选。微信毕竟首先是个全面互动产品，产品端的底层逻辑，并没有完全发掘微信会员在消费行为的全部行为轨迹。所谓的微信支付得出的消费偏向数据，远远不够。

微信在消费行为大数据的缺失，恰恰是另一个超级平台支付宝的优势。今天，支付宝在10亿会员方面的全面性，在优先定义会员消费行为轨迹的全面性，在阿里大数据体系内的会员精准定义的优越性，远远超过任何数字化和移动互联网平台。

简单的说，微信能知道永辉门店周边有多少微信会员，支付宝能发现永辉门店周边谁才是会去永辉的精准消费人群。

今天的永辉超市和所有实体零售企业面临的问题一样，到店客流在滞涨甚至流失。

上半年永辉财报显示，同比增长19.71%的411.76亿元总营收，增幅远远低于同比增长46.69%的13.69亿元净利润，以及新开84家新店的展店数(含百佳广东门店，不含永辉 mini及云创新增门店)，就很能说明问题。这意味着，永辉的营收增长主要靠新店的规模化扩张，而净利润部分则并不主要来自门店营收。

财报里说的重构到店体系，永辉可谓刻不容缓。

永辉的存量优势，显然来自它那遍布全国291个城市的807家门店，拥有遍布全球的生鲜直采网络，以及从源头到门店的高效率供应链体系。

永辉是个好厨子，饭做好了没人来吃，是这个厨子现在的困扰。

永辉在今年9月份公开引入支付宝轻会员重构到店体系的行动，看来是把支付宝当作解决到店瓶颈的主要突破方向了。

通过支付宝方面的公开数据显示，轻会员可以帮助商家提升客单价55%，提升消费频次60%，提升拉新30%，提升开卡率3倍，提升券使用率4倍。支付宝对轻会员落地在线下消费连锁零售业的实用解决问题的能力，寄予了厚望，看作是阿里商业操作系统，提供给零售企业的简单、实用利器。

阿里新零售推进两年来的一个明显变化，就是丰富了对接商家的数字化解决方案。即并非完全需要在股权、业务重构方面深度升级零售企业的业务结构。

有限度的基于具体问题、实际问题作出的具体工具方案，也是阿里新零售能力进化的体现之一。支付宝不同于淘宝的地方在于，淘宝是供需关系和对象明确的在线购物平台，支付宝则是开放连接线下任何商家和消费者的在线连接平台。

支付宝很容易采取灵活、实用的商家匹配方案。尤其是支付宝有了小程序，很多此前在数据开放、技术架构、商户具体问题和具体需求，不能很好满足和解决情况下。现在，这些都不是事儿了。

支付宝的实用零售论

会员，就是商家的私域流量。今天这个时髦的商业概念，大商户小商户触碰起来也不那么天方夜谭了。

支付宝基于小程序推出的轻会员服务，对于消费者的体验优化非常明显。会员无需预先支付任何费用前提下，就能享受商家此前只提供给会员的优惠幅度，体验到期后再结算会员费用。会员消费多少就支付多少会员费，如果没有任何消费，到期也不用支付任何费用。

这对于会员的权益保障有着大幅度升级。此前的线下消费连锁零售行业，消费者只有预先付款开卡成为会员，才能享受商家的会员优惠，这是很多餐饮业的通行会员策略。还有商家甚至需要消费者提前充值，才能享受会员优惠。充值金额越大，优惠幅度越大，比如很多美容美发、健身、推拿理疗等本地服务业。

这种非常过时的预购卡、预充值的会员体验，完全是种权益不对等的会员制度。不仅违背现代商业先消费、后付款的商业文明准则，而且整个会员权益的风险性完全导向消费者。商家除了让渡优惠折扣的权益之外，其他包括锁定(甚至可以说是“绑架”)会员长期消费粘性，预先获取大额现金储备，剥夺会员后续消费个案中的纠纷议价权等。

极端恶性事件，自然是发生在全国各地频繁的健身房、理发店跑路事件。众所周知的是，各行业企业生命周期排行榜中，餐饮、理发、健身等本地生活服务行业，平均企业生命周期最短，商家的标准化服务力和抗风险能力最弱。

如此不对等的会员机制，导致供需双方的信任感和体验值极差。更为糟糕的是，双方危机的供需关系，导致作为需求方的消费者，本应获取的会员优惠权益;以及作为供给方的商家，本应获取的高净值客群和高频复购价值，均得不到合理的满足。

这种明显客观存在的优质供需关系，却又得不到有效方案解决的现状，越发凸显了支付宝轻会员，对于产业痛点完成底层方案输出的优势。

(图为永辉北京地区门店的支付宝轻会员页面)

以商家和会员双方得以互信的“先消费、后付费”的轻会员模式来说，在于支付宝通过芝麻信用+花呗授额两个工具，就解决了方案的两套底层打通。

支付宝通过芝麻信用，立即就可验证筛选出10亿支付宝会员不同净值人群。然后再对芝麻信用分数高低不同的用户，给予花呗是否冻结的机制。有效确保精准的人群获取相应商家会员优惠利益的同时，还能确保商户最终收益会员费用。

总结来说，支付宝轻会员模式，会员享受商家会员的福利，而不背负资金高风险，商家获取会员的粘性而不承担会员流失的经营低效。支付宝也在轻会员的有效方案解决下，大规模落地于全国各地的各产业商户。很好的扩充了支付宝在支付场景拓展、线下商户业务渗透、支付宝会员体验增值、资金高频流通的价值溢出等多重价值收益。

因为支付宝的10亿存量会员，对于单一商家费力低效的自建CRM(会员运营体系)来说，简直可以说是“久旱甘霖”的资源输出。支付宝、商家、消费者三方在“轻会员”的连接优化下的架构关系，是简单、轻松、可信赖的。不仅是现有的支付宝会员成为商家会员很简单，也是商家获取会员来源和粘性的机制也很简单。

10月18日，支付宝上线“商户会员卡”，商家可以在小程序中接入该功能，如果用户还未成为商家会员，则可在开卡时一键授权信息成为新会员，避免繁琐的手动输入。如果是商家已有会员，则可在输入相关信息后进行身份识别，激活会员卡。

开通轻会员服务的商家，还有支付宝若干项独一无二的数字化资源协同配合使用。支付宝的10亿会员流量导入商家的“惊艳感”不用形容。商家再通过支付宝第二代“蜻蜓”人脸支付系统，架构在门店一揽子解决会员快速获取、转化和识别的一揽子打包方案，如果商家还有更进一步的经营性金融服务，蚂蚁金服在信贷、保险和信用等多种服务选项上，随时能持续深入到商家的所有金融和数字化服务支持。

支付宝作为前台体验和服务入口，连接着会员用户和商家，蚂蚁金服的综合服务能力深化着会员用户和商家的商业关系。

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