互联网2B、2C不一样：产业互联网究竟需要什么竞争力？

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文章转自公众号： 谢璞笔记(ID：jiaxinwen360)，作者：科技蟹

腾讯股价持续低位徘徊，港交所最耀眼的科技之星，似乎今年并不受资本市场的待见。过去两个月，一向低调，与公众刻意保持距离的腾讯高管们，也在腾讯架构调整一周年纪念的节点前后，纷纷与媒体沟通，向公众解读腾讯的变化。

腾讯架构调整的设想是，“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，简单的说是“既要做好2C业务，还要做好2B业务”。持续低迷的股价，是腾讯面向产业互联网艰难挑战的表现之一。资本市场的克制，根本原因还是一点：腾讯2C业务的成功不足以证实这家公司2B业务也能获得同样的成功，互联网2B、2C的业务逻辑不一样。

谈及产业互联网或是2B业务，必然提及阿里与腾讯的比较。腾讯提出“拥抱产业互联网”同年，阿里集团也提出了“阿里巴巴商业操作系统”，应该说，“阿里巴巴商业操作系统”的提出，是阿里对“后互联网时代”的一次承前启后的总结。

从微信诞生的2012年开始到2018年，腾讯尽享移动时代的微信红利，阿里与腾讯的产业博弈中，腾讯一直占据上风，转折点是2018年。

2018年除了两家公司各自战略、架构的升级或调整外，还有件标志性事件——2018年8月，星巴克宣布了与阿里巴巴集团达成战略合作，更早的2016年12月，星巴克与腾讯宣布了战略合作。

事实上，阿里与腾讯的战略博弈中，腾讯开始渐落下风，其实是阿里在2016年开启的“新零售战略”，两家公司开始投资或收购线下传统零售公司，腾讯是投资，阿里更偏向收购。

腾讯的核心竞争力是“资本”、“流量”，微信诞生了微信互联网，腾讯因势利导，通过投资的方式，收割了诸如京东、拼多多、搜狗、阅文、美团点评等，几乎是中国互联网大半壁江山，这种“代理人”制度，核心是“流量变现”的外部化和最大化。这种模式也有它的弊端，例如，京东与拼多多竞争激烈，它们虽然是“腾讯系”但始终不是腾讯子公司，又如将电商、外卖等“脏活、苦活”剥离后，导致腾讯公司的业务空心化——外界评论认为，腾讯公司不习惯辛苦钱，这样的“偏见”也有一定道理。

一家公司如果太过一帆风顺，其组织和企业文化也容易形成自己的肌肉记忆或企业惯性。

腾讯从2C切入2B，倒不是切换赛道，而是试图在2C赛道资源整理，开辟新的2B赛道。这要求，强有力的中台协调力——将散落在各个事业部的优势资源集中起来，但与此同时，集中优势兵力并不代表着“各个歼灭敌人”，互联网2C的竞争是“歼灭战”，产业互联网或者说互联网2B的竞争却是“全局战”，说到底，这并非战争，却是服务。

互联网2B、2C不一样，产业互联网说到底是服务产业，所以腾讯在2C互联网时代的优势——资本与流量，也就不再是它的优势。另一个话题是，2018年，字节跳动系全面爆发，它在流量端的掌控力也让腾讯坐如针毡，这也是2018年，腾讯与字节跳动战火全面升级的原因。

互联网时代，竞争是单向的“歼灭战”，所以它的产业逻辑，正如周鸿祎所说的，是“反木桶原理”。PC时代，QQ的强大存在，流量导入到游戏、门户、邮箱等，虽然腾讯在电商、搜索等都做得不好，但这并不妨碍腾讯的强大存在，移动时代，也是如此，微信的强大存在，进一步强化了腾讯在游戏、门户等优势，更重要的是，腾讯将电商、搜索等领域通过代理人方式进行剥离和投资，流量变现最大化——说到底，互联网2C是“流量为王”。

产业互联网时代，我更愿意称之为“后互联网时代”，互联网不是不再重要不再流行，而是互联网已经成为生活与生产的基础设施。

“后互联网时代”的标志是互联网的人口红利的消失，互联网平台为传统企业带来流量和很多消费者，这却是帮助了很多企业触网经营与成长，但这只是第一步，接下来是企业更多问题的解决，而不同企业面向不同产业，不同行业面临的难题，也各不相同。

“后互联网时代”，核心是企业或机构的全面数字化，流量的输入，只是其中一项。

当然，阿里与腾讯的方式也各不相同：阿里说，我们希望把阿里过去20年积累的，不管是场景还是数字化能力，与云计算等其他服务充分融合，形成独特的阿里巴巴商业操作系统，输出赋能，服务好企业;腾讯说，我们不直接介入商业，我们是做好自己的定位，我们是“助手”，助力方式，我们在旁边给企业第一个工具，提供帮助。

“操作系统”与“工具”的差异，与阿里、腾讯两家公司不同成长历史有关：阿里在很多领域当发现问题太难，需要大投入时，都是自己撸起袖子干，譬如做淘宝发现需要信用建设，就有了支付宝的担保交易，后来电商做大了，需要保障配送，不仅与四通一达做了战略合作，也做了菜鸟，而阿里成长过程中，需要技术支撑，于是又有了阿里云…

阿里一直做的是B2B2C，腾讯做的是B2C，自然也就有了阿里喜欢“重”，腾讯喜欢“轻”，说到底，是两家公司对商业本质的理解以及行业覆盖的广度差异。或者说，腾讯一直都是纯粹的互联网公司，阿里一直是“互联网为表，服务为实”的公司，互联网是达成阿里所谓“让天下没有难做的生意”这一愿景的技术手段。

对阿里来说，“阿里巴巴商业操作系统”是过往20年的历史性提炼，当然，也是现阶段，阿里有这样的底气为客户提供数字、金融、零售、营销、技术等面全数字化系统解决方案。

产业互联网的“非流量”语境，星巴克案例之外，还有更为典型的是出行市场。滴滴与快的时代，腾讯依靠流量优势，获得滴滴出行更多股权，但此后，诸如公交、共享单车，腾讯的流量优势便玩不转了——腾讯投资的摩拜单车败给蚂蚁金服投资的哈啰出行，很重要一个原因是，信用免押金一役，微信有强大的流量优势，但支付宝除了流量之外，还有芝麻信用分。

一周前环球度假区宣布与阿里达成战略合作，共同推进主题公园及度假区的科技应用和数字化体验革新，这一项目是目前装上阿里商业操作系统场景复杂度最高的一个。北京环球度假区项目筹备到开工历时18年，覆盖七大主题景区，势必是个过亿人次接待量的游玩项目，涉及票务、入园、娱乐、餐饮、住宿、出行等多个环节。说到底，北京环球度假区不缺流量，缺的是如何让园区运转效率大幅度提升，游客更好体验的一个系统性方案。

环球北京度假区和阿里的战略合作，可以想象到的有：如飞猪购买公园门票、预定酒店，如支付宝的人脸识别技术定制开发解决方案——包括入园、置物柜、快速通道以及购买商品、点餐均可通过支付宝人脸识别进行，又如口碑给予点赞、预排位等等。

阿里巴巴董事局主席张勇2018年接受媒体采访时说，

“我们的打法是大生态的打法，或者内部来讲，是集团军的打法。阿里任何一条战线，任何一个纵队，任何一个兵团，在市场上都能找到非常强劲的竞争对手，但关键是，我们是一家人，我们所有人加起来，能创造什么样的化学反应，怎么样建立一个体系的优势，这个是很重要的。单个(业务)要有锐利度，但还是要有一个体系的优势”。张勇

张勇的这番话，其实也值得腾讯的思考，就目前来说，腾讯的唯一优势便是微信和它的流量——腾讯应该如何建立一个体系优势?

2016年12月，星巴克宣布与腾讯达成战略合作，也因此中国门店全面介入支付宝是在2017年底，也是这一年，星巴克与阿里在上海打造了亚洲首家全沉浸式咖啡体验馆——星巴克臻选上海烘培工坊，这是星巴克全球数字科技含量最高的门店，半年后2018年6月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨宣布退休，他在退休前最后一个关键决定便是——全面拥抱阿里新零售。

2018年8月，星巴克与阿里的战略合作开启后，资本市场也对此有了很积极的响应，此后星巴克的股价一路飙升——从与阿里战略合作开始至今，星巴克的市值几乎翻了一倍。

桃李不言，下自成蹊。

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