疯狂便利蜂：裁员、扩张与巨额融资背后

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文章经授权转自公众号： 黑兔财经，作者： 黑的兔

2017年开始，移动互联网就开始走向线下。从共享单车、新型便利店到无人货架，线上线下的边界越来越模糊，进化似乎集中指向了一个方向：利用互联网的思维、工具去改造传统产业，提升原有产业的产品服务与生产效率。但这又将成为一个复杂而又深远的时代命题。

便利蜂作为集中几乎所有“风口上”业务的新型便利店，成为这场改造运动中最典型的样本。

夜晚九点的望京SOHO灯火通明。尽管已经是下班时间，但三座山形写字楼中，暗着的区域依然屈指可数，不断有人穿梭在三座塔中。

大约3万人在这上班。

在这个“天价地段”，一家便利店品牌租下了总面积约400平米的店面，分布之密集，甚至可以让人十分钟内逛完全部：第一家位于塔2的入口处;第二家与其相隔200米，处在人们去往交通据点的必经之路;第三家位于塔3的负一层，与之相邻的是舞蹈室、快餐厅和另一家不知名便利店;第四家的位置有些特殊，它选择了塔1的2层，位于写字楼里的这一层，实际也已经是一个小型商业区。

四家店的风格高度统一：大一点的店设有三个座位和水果区，面积小的店则没有;但他们都有自助咖啡机，以及收银处的二到五台自助收银机;外卖和咖啡打折的宣传单挂在货架上方，每家店都有两个店员忙碌其中——通常来说，有一个人负责热食，另一个收拾货架的同时响应顾客的需求;蜂窝logo搭配以黄色灯光下“便利蜂 24h ”字样，悬挂在店铺出入口的上方。

已经有人爱上这家年轻的便利店品牌了，最重要的原因是它的购物全程自助(热食除外)，挑好商品，扫码付款，离店——全程不需要跟任何人说一个字。

对于年轻人而言，虽然它看上去和传统的日系便利店7-Eleven 并无差异，甚至连热食的口味都十分一致，但自助结账成了它的优势，四五台收银机同时工作，大多数时候，它不会让人像高峰时期的 7-Eleven 一样需要排队。

一个长期在便利蜂购物的女生甚至评价，“货品种类很全，补货配货能力很强，会员制度和优惠活动让人愿意持续购物。”

但是对于一群正在通过劳动仲裁争取离职赔偿的便利蜂前员工而言，却再也无法爱上这家公司了。

2018年10月开始，便利蜂大肆裁员的传闻在脉脉上迅速传播开来。紧接着，接连出现的裁员仲裁QQ群将裁员传闻侧面证实，三个月后，便利蜂再次被曝出要求员工进行数学考试，最终被媒体证实，这也是裁员手段之一。

2018年6月入职的孙越在2019年1月31日这一天被裁了，这时候，他离转正还有三天。看着周围人陆续被裁，孙越心灰意冷，不再负责核心业务的他将下班时间提前了一个半小时，“我因为每天晚上9点钟下班，就被HR约谈了，他们认为这叫工作不饱和。”

裁员的理由千奇百怪，末位淘汰、年终考核只是最普通的。3职级以上的人被要求年底时对大老板庄辰超述职，数学考试未通过者需要补考，而补考不通过的人，通常最终命运也是被裁。

有人因为上班时间玩手机，还有人因为在卫生间的时间过长被裁。“厕所的故事”在便利蜂内部流传的版本是，一名因为如厕时间过长被裁的员工忍无可忍向法院提起诉讼，便利蜂的法务人员在开庭时，将监控录像一帧一帧展示出来，严肃地表示，“你去厕所时间太长了。”

6个月的试用期未到的员工，只是裁员的重灾区。实际上，即便公司创立早期加入，也并不意味着可以幸免。

事实上，这已经不是便利蜂的第一次裁员了。

2017年9月，因为无人货架业务遇阻，负责研发和公关事务部的50名员工集体被裁。第二年3月，界面新闻再次报道，便利蜂撤掉38个已铺设无人货架的城市站点，据估计，该次撤站可能至少裁掉1000名员工。

孙越认为，2019年初的这次裁员是经过预谋、有迹可循的。最开始是应届生，紧接着是1-3职级的员工，再到后来，每个部门都被分摊了相应的裁员名额。

据知情员工透露，此次裁员规模已经达到了总人数的25%左右。

同样在2018年6月入职的凯南觉得自己被裁掉是必然的命运，“研发这边的招人扩张搞了一年多，但我们的业务比较稳定了，感觉不需要这么多研发人员。我们的内部招人策略有问题，前期过于激进。”

烧钱、亏损、扩张 不断失败的新业务

一时间，谣言四起，对内对外都宣称不差钱的便利蜂，资金储备反而遭受到质疑，

2018年10月，有自媒体曝出，便利蜂收到了一笔来自腾讯产业共赢基金和高瓴资本的战略投资，总金额为2.56亿美元。

实际上，腾讯、高瓴、便利蜂三方随后都否认了这一笔投资的发生。员工们并不知情，只是感觉到“说好的资金没有到账”，因为自10月以后，公司内部开始了严格考勤、收紧打车标准等一系列“管控”。

孙越一直坚信这笔所谓的投资只是虚张声势的“失败交易”，“如果不是缺钱了，为什么10月份之后，我们这边的工作都是削减成本、开源节流呢?”

但就在四个月前，凯南入职的 open day 活动上，公司高管还是一副信心满满的气势，“丝毫没有出现危机的感觉”。

即便2.56亿美元的故事从未真实发生过，便利蜂对外塑造的形象也是不差钱。

更具体地讲，这家创业公司是含着“金钥匙”出生的：创始人庄辰超是成功的连续创业者，在他亲手创办的去哪儿网和携程合并之后，庄辰超带着首席财务官赵轶璐一同出走，一年后，联合7-elevn高层、邻家便利店创始人王紫及其团队创办便利蜂。

创立之初，便利蜂就收到来自创始人同为庄辰超的斑马投资的3亿美元A轮投资。作为斑马投资旗下的控股型投资企业，便利蜂内部流传着“斑马的钱就是便利蜂的钱”的话。

庄辰超也在他为数不多的公开讲话中表示，便利蜂不差钱。他在一封内部信中表示，“公司目前的资金储备达到了数十亿元，这是公司历史上前所未有的高度。”

但是，从便利蜂2017年2月在北京开出的第一家店开始，这家公司的资金就正在以肉眼可见的速度流走。

拿到了足够的钱，账上躺着3亿美金的便利蜂开始了疯狂扩张：快速招人，先把优势的店铺位置拿下。

2017年2月，便利蜂开出第一家门店，随后将在北京多个区域开始拓展，区域式开店服务用户。据其官网数据，2018年2月，已在全国开店约百家;截至2019年初，便利蜂在全国开店的数量达了600家之多。

有员工为它居高不下的成本感到担忧，“对自己的模式极其自信，开店就是不计成本的，拿店拿的特别凶”，“不像做便利店的，便利店的成本控制的很细，但它有点互联网思维，成本控制很粗。”

尽管便利蜂从未公开相关数据，但据裁员仲裁群中多个前员工介绍，根据他们对各自业务的了解，便利店本身的成本居高不下，其它围绕便利店展开的附加业务也是高投入，低回报。

一位能够接触到营业数据的离职员工透露，“只有几家店盈利了，但整体看来，我算过平均值，绝对是亏损的。”

曾经负责过咖啡业务的凯南，在与店员聊天过程中感受到了他们的焦虑，“当时我也问了几个店，基本都没有盈利。”甚至有几个店长很焦虑地反问他，“为什么我们店的营业额不好?”

但这些并不能阻挡便利蜂疯狂扩张的野心，便利蜂表示，2019年，企业将以两倍于之前的开店速度继续发展，目标完成新开业店铺数量超过1000家。

孙越和凯南对这种论调已经感到失望了，“同样的话，2017年的时候也说过一次。”

除了主营的便利店业务成本过高、不见盈利之外，便利蜂围绕便利店展开的附加业务也几乎是“稳赔不赚”。

便利蜂先后尝试或推出过的业务有共享单车、共享雨伞、共享充电宝、无人货架、智能货柜以及外卖业务，任何一个小业务都面临诸多竞争者。

这些业务的打法也几乎与便利店业务类似：粗暴简单，希望凭借数量取胜，不计成本。

在宣布进入无人货架后的第二个月便利蜂就至少落地了不少于80个城市，一名知情人士曾透露“便利蜂在一个二线城市就有一个170左右的销售团队，分成两批，相互竞争着去签约写字楼。”

同时布局共享单车、无人货架和便利店三个领域的便利蜂让外界无法参透其中逻辑。可以说，这三个领域中的任何一个都是无底洞，需要巨大的资金投入、人员配备，还要面对已经刺刀见红的市场竞争格局。

但便利蜂记者的采访中回应：单车、无人货架等等，都只是便利店业务的附加业务与场景补充。便利蜂永远只是一家便利店公司。

一位内部人士虽然无从得知庄辰超储备资金的具体数字，但他认为，便利蜂能够走多远取决于它吸纳的资本是长线还是短线，“一般便利店最长可能七年就要回报，但这是一个长期的竞争，庄辰超要奔着5年、10年、20年去做这个事，所以他敢说(不差钱)这个话。”

王紫曾在他的唯一一次采访中表示，“做这个(便利店)生意，需要足够的资本支撑，才有可能前进的。”

但现在的资金，还够支撑便利蜂多久?

便利蜂去哪儿?

不宜公开的数据、难以说清的资金储备金额、连内部员工都会混淆的组织架构……关于便利蜂的一切，都成了迷雾。

记者曾联系便利蜂希望进行高层的采访，最终得到公关部门回复，便利蜂的一贯风格是低调，高层极少接受外界采访。

在员工与外界看来，庄辰超是便利蜂的实际掌权人，CEO 为王紫。

△ 庄辰超

但凯南感觉CEO王紫更像个管家，他没有固定办公位，日常管的都是琐碎事，“没听说他拍板什么比较重大的决定。”

但随后便利蜂公关事务部纠正说，王紫只是运营CEO，便利蜂没有CEO，每条线都有一个专业的人来负责。

相比之下，显然庄辰超更加能掌握这家公司的命运。小到研发一个猪肉包的包子皮，大到要进军无人货架领域，都是这位掌权者亲自决定的。

员工对庄辰超的印象是一致的：典型的理科思维，喜欢用数学模型思考事情，不喜欢打感情牌，做事情要很快看到结果。

一位知情人士透露，庄辰超想让便利蜂像一个网红一样受到关注，他一直想找一个爆点热点，让公司的名气更大一些。

但这位创始人似乎也未能找准方向，有点“想一出是一出”。

“他应该也很迷茫，我刚入职时候，他举了一个做包子的例子，说的特别详细，包子的重量、如何让包子保温，如何保持新鲜度。当时我感觉他挺用心在做这个包子。但入职了一段时间之后，他又亲自去负责咖啡机这个项目了。我感觉他自己亲自操刀了很多事，一直想找一个盈利点，只是没有探索出好的道路来。”凯南说。

他甚至还认为，外卖业务也是庄辰超拍脑袋决定的。

在一次会议上，庄辰超很兴奋地说，“我们也可以这样做(盒马鲜生外卖)，我们有生鲜，每个店都是一个小仓库，可以覆盖整个北京。”

这让凯南摸不着头脑，“这到底是不是为了给资本讲故事?”

在知乎大V汪惟看来，这个答案是肯定的，“便利蜂不是新方向，而是在玩概念。”

汪惟说，“以前做共享单车，之后做无人货架，明显都不是经过认真思考过后的产物。或者说，是针对资本方在认真思考，而并非在针对消费者认真思考。”

汪惟认为，便利蜂从核心的App、使用交互等等，并没有做到提升效率创造、更好的消费体验，而是单纯的在“蹭新零售的热点”。而便利店这项业务，又是长期型、稳健型的;而且还是一项重资产，不是能够骐骥一跃就可以做到的，必须是驽马十驾锲而不舍才可能。

熊猫资本合伙人毛圣博旗帜鲜明的表示，自己不看好也不会投资便利店，“传统便利店把最好的位置都占了，如果有什么最好的技术，传统便利店为什么不能用?拿收银这个服务来讲，很多无人便利店用给商品贴RFID标签的形式去取代人工，一个标签的成本是3～7毛钱，也就是说完成一件商品的无人收银的成本就是3～7毛钱左右。但人工平均完成一件商品收银的成本平均大概是7分钱左右，不到1毛钱。光看这个传统便利店就比新型便利店便宜。”

熊猫资本研究发现，便利店是规模效应的，只有规模很大才能按照某一个特定路线去做。便利店模式对供应链的要求很高，如果无法形成规模效应，将较难拥有供应链的成本优势和反应优势。

孙越也表示，便利蜂的量还是太小，这导致它失去了议价权，仓配成本也拉不下来。

金沙江创投合伙人朱啸虎显然也为激进的便利店们感到担心，“中国线下有600万家便利店(包括各种便利店、小卖部等)，自己即使开1000个店，1000相对600万还是很小的一个数字。全家花了多少年才开了2000家。而且，选址很重要，你不可能太快，一快选址肯定出问题。”

高歌猛进的便利蜂，实则暗流涌动。一家成立仅仅两年的创业公司，暴露出来的问题之多，让人难以捉摸清楚，庄辰超到底要做什么，而他又将带便利蜂走向何处。

一位离职员工听到传言，庄辰超曾在2019年1月奔赴上海，为便利蜂寻找接盘买家，但最终无功而返。这些并未得到证实。

但这最终都让人不由得发问，便利蜂，究竟要做一门百年生意，还是讲一个资本故事?

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