红星美凯龙人气下滑，何兴华发布的海王100计划难以成功

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文章经授权转自公众号： 于见，作者：于见，编辑：于斌

当房地产事业持续火热不息，当人们对家庭环境质量越来越看重，家居市场也逐渐受益。前日，家居行业企业陆续公布上半年财报，可以说，市场整体营收有显著增长，大半公司净利润有所提高。

但令人意外的是，红星美凯龙作为中国家居行业的领头羊和最大的家居连锁店，上半年营收77.6亿元，同比增长22%，可其净利润仅27.6亿元，同比下降了11%。截至2019年6月底，美凯龙的资产负债达到715亿元，同比增长21%，负债率上升至60%。

巨额债务不仅吞噬了美凯龙的利润，也影响了美凯龙的健康发展，加剧了投资者对美凯龙这个行业巨头的担忧。目前，该公司股价已跌至11元，市值甚至低于老对手居然之家，要知道美凯龙的总资产是居然之家的四倍。

高速膨胀，消化不良

车建新，作为一个木匠学徒，在20出头的年纪终于学满出师。借了600元钱，他创办了一家家具作坊，开办了一家自产自销的家居建材企业。1991年，租赁了一间百万价值的厂房，建立了第一家大型家具专营市场，也就是红星家具城。开创了“前店后厂”的经营模式。

后来几年，车建新在多个城市开设了20多家连锁家具城，并成立了江苏省第一家家具集团常州红星家具集团。到1995年底，24家连锁店中有14家因扩张迅速、缺乏人才和管理而亏损。

1996年，车建新在美国走访研究了沃尔玛等零售巨头后，意识到成为大型商场才符合潮流。回国后，他在“红星”后面加上了“美凯龙”三个字，并重新思考了公司的商业模式。他决定不做具体家居制造业务，而是以商场为服务平台，介绍厂家和经销商做“商场直销”，让商场租赁成为他们的获利渠道，自己靠租金和物业财产盈利。

租金的收取速度远远快于家具的自产自销，自购土地、自建商铺，土地和房地产的增值潜力巨大。

很快，华东和珠三角地区的2000多家中小家具厂蜂拥而至。在最繁重的时候，车建新一天签订500多份合同。可以说，那时的美凯龙签合同都签到手软。这些制造商也开始忠于车建新，无论美凯龙走到哪里，他们都跟着它。

自1998年以来，大量购地和房地产的投资，这种“买地、建商场、招商、开放”的模式迅速复制到我国各大城市。2009年美凯龙超越百安居，以66家门店排名第一，开启托管管理模式。门店数量迅速增加，与竞争对手的规模差距进一步缩小。

到2018年底，美凯龙的门店总数达到308家(其中80家为自有，228家为专员管理)。还有30家自办门店正在筹备中。共有365个以上的专卖店承包项目获得土地或土地使用权。公司总投资房地产面积689万平方米，账面价值785亿多元，占总资产的71%!

但是，在快速扩张的同时，美凯龙的资产负债率却一路飙升。截至2019年3月，红星美凯龙的流动负债为239亿元，是流动资产的166倍。上海证券交易所也不得不发函询问红星美凯龙的资金是否存在问题。

不过，美凯龙快速扩张的势头并没有停止。相反，2018年，它提出在8年内进入全国60个城市，再投资1000亿元扩大门店规模。业内人士分析，究其原因，是线下家居行业正进入“寒冬”。在品牌店下单的人越来越少，赚钱的难度越来越大。美凯龙如此选择加快扩张速度，用规模优势巩固自身的行业壁垒，在拓宽护城河的同时显然也带来了危险。

线上智能布局，纯属扬汤止沸

2011年后，受经济放缓、楼市调控频繁、行业过剩等因素影响，国内市场增速开始放缓。特别是2017年“最严”房地产调控政策出台后，住宅建材销售额同比下降23%，达到9174亿元，远低于2012年12800亿元的峰值。

电子商务和互联网集团兴起后，开始冲击家居产业的线下客流量。虽然车建新最初认为中高端家庭的线下商场更有优势，但也不得不布局电子商务领域。

2013年，美凯龙针对天猫家居电子商务平台推出了“星变家园”在线平台。2013年，建立了“家品会”网站，与唯品会大相类似。2016年初，还提出了“1001”战略，即开设1000家线下商场，搭建线上平台，实现线上线下互联互通。

但所有这些尝试都没有成功：星变家园半年内投资2亿元，仅换4万笔交易，家品会俱乐部网站流量非常小，1001战略也因为负责人的离开而失败。

在这期间，包括曲美、真之家在内的许多企业都布局了互联网，但都收效甚微。例如，2013年，真之家出人意料地推出的在线商城，两年内损失惨重。

为了获得新的流量、新的用户和保持原有的家居零售地位，在新的零售网点到来后，美凯龙决定通过新零售方式提升竞争力，向数字化、智能化家居转型。

为此，美凯龙做的第一件事就是加入腾讯和阿里这两家技术成熟、用户数亿的互联网巨头。

2018年10月，美凯龙与腾讯联合推出IMP家居智能营销平台，试图通过腾讯的社交传播量为自己带来用户、数据和在线流量。

随后在2019年5月，美凯龙引入拥有7亿交易用户的阿里巴巴作为第二大股东，以弥补电子商务上流量的不足，实现线上线下开放，从门店建设方面提升整体服务能力和效率，进行电子商务平台建设、物流仓储配送、消费金融、支付系统打造等。

美凯龙做的第二件事是数字化升级门店，引入机器人、人工智能、人脸识别、3D云设计、虚拟现实等技术，提高数据采集能力，通过对大数据的分析勾画用户肖像，构建虚拟家居场景，为消费者创造沉浸式购物体验;设置设计导入、门窗体验等主题展馆和“未来适配”新零售概念店，提升消费体验和市场流量。

此外，美凯龙还积极投资上下游家居企业，布局智能家居、定制家居，仅2018年，就投资了17家企业。

美凯龙甚至引入院线、餐饮、儿童娱乐、办公、体育等，试图用这些高频消费带动家庭低频消费。

可以说，为了向智能零售转型，美凯龙做了很多尝试，但业内认为，目前美凯龙的努力并不成功，因为在降低消费者决策的难度和成本，解决信息不对称问题的效果上并不明显，只是扬汤止沸。

在销售之前，美凯龙所谓大数据生成的设计方案还比较粗糙和原始，消费者还需要亲自体验和选择方案;在销售中，面对炫目的品牌，消费者获取有效信息的能力并没有明显提高，有时实际效果恰恰相反;在销售后，美凯龙的家装工艺与以往没有太大区别，也缺乏引人注目的新事物。

实际表现也在一定程度上说明了这一问题。根据美凯龙2018年年报，报告期内，通过网络平台销售线下门店26.9万家，营业额81.6亿元。对于门店覆盖6亿多人的美凯龙来说，这个数字并不理想，如果与苏宁等在线交易量超过2000亿的零售巨头相比，差距更大。

事实上，美凯龙在转型过程中遇到的问题也是整个行业面临的共同问题。毕竟，作为耐用消费品的家居产品不同于快速消费品和标准家电产品。采购活动频率低，周期长，环节多。如果我们不能克服决策困难和信息不对称，构建更短的消费路径，为消费者提供更深层次的服务，提供更好的体验，就很难说其新零售业的转型是成功的。

海王100计划难以实现

从原始经济的易货贸易到小商铺的小资本运作，再到后来的百货、连锁、网店，零售业上演了近百年的市场故事变迁。

在今年秋季的大会上，红星美凯龙正式宣布了超级流域“海王100计划”。红星美凯龙家居集团副总裁何兴华将这一流域比作公海捕鱼和私域养鱼：“红星美凯龙已经从传统的家居购物中心演变成了超级流域，具有在整个地区准确捕捉客户和运营私人流量的强大能力。”

什么是公海捕鱼?也就是说，每个商家都可以通过超强的流域准确捕捉潜在用户，形成病毒裂变式的能量效应。什么是私域养鱼?也就是说，企业从公海收得用户后，可以利用IMP全球家居智能营销平台提供的全套用户操作系统，形成克隆式裂变的倍增效应。

但结合家居行业的一些新趋势和新变化来看，何兴华的“海王100计划”很难成功，这也将对美凯龙未来的前景产生很大影响。

首先，我们必须看到，中国房地产市场已经到了一个转折点，加上不结婚不生孩子的人越来越多，年轻一代租房的选择也越来越多，家居行业正在从增量市场向存量市场转型。同时，随着制造业的升级换代，家居行业正逐步形成先进制造、定制、模块化的产业链。

这两个因素要求家居卖场必须改变原有的商业模式，从物业型企业向服务型企业转变，在新的产业链中找到自己的位置。

其次，已经过剩的家居产业正在加速洗牌。许多中小店铺和建材市场要么关门退市，要么在美凯龙及其居然之家的领导下投资，成为他们委托的购物点。

第三，更重要的是，写字楼、装修公司、智能家居、互联网家居、甚至是短视频、社区商店等更多新的销售渠道正在涌现。房地产开发商正争先恐后地向家居进军。像美凯龙和居然之家这样的传统商店已不是用户的第一选择。消费者购买家居产品的首选地位将面临越来越大的人群丧失和销量下降的压力。

此外，家居店的小型化趋势势必会对美凯龙等大卖场产生影响。居然之家近日宣布，计划到2020年在上海开设小卖场，面积8500平方米，由5万平方米降下来，是为了卖场位置不再位于郊区，而是更靠近市中心。

减少店面可以降低运营成本，选址更贴近市中心，吸引更多无目的的消费者进入门店，增强创造需求的能力。小而精的门店也可以更准确地获取顾客，带来更好的贴合设计。

事实上，国外的家居用品店通常直接在市中心的购物中心开张。消费者可以在购物的同时浏览泛家居产品，并拥有良好的购物体验。如今，随着居然之家在中国的小型化战略，相信将会有更多的门店会模仿，这将给行业的竞争格局带来更多的变数。

总规模超过2万亿元的中国家居建材产业，目前正处于一个转折点。站在消费者层面，市场仍有很大的挖掘潜力;站在企业层面，行业竞争更加激烈，市场又迎来了一轮洗牌。

对于继续膨胀、加速开店的红星美凯龙来说，这些房地产和家居行业的新变化和趋势值得其深入研究和思考。未来市场的变化可能比想象的要剧烈得多，要知道，真正的危机可能还未涌现。

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