股权激励计划，伊利前进的“密码”

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文章经授权转自公众号： 盒饭财经(ID：daxiongfan)，作者： 盒饭君

9月27日，伊利股份(600887.SH)2019年第一届临时股东大会通过了此前发布的《2019年限制性股票激励计划草案》(以下简称激励计划)。

这意味着伊利股份将一次性向激励对象授予1.52多亿股。伊利股份董秘邱向敏表示：“此次激励计划获股东大会通过，体现了股东对伊利连续多年取得亚洲乳业第一业绩的高度肯定，凸显了股东对潘刚董事长以及他一手打造的核心团队的高度信任，展现了股东对伊利股份未来发展前景的坚定信心。”

2019年4月8日，伊利股份董事会同意公司以自有资金回购股份用于股权激励。5月6日，伊利进行了首次股份回购。9月6日晚公布的激励计划拟向激励对象授予1.52多亿股限制性股票，占公司总股本的2.5%。激励对象共计480人，包括公司董事长、董事、高级管理人员、核心技术(业务)骨干等。

其实，此次激励计划是伊利对未来发展提前规划，是伊利前进的密码。

全球乳业发展放缓

伊利以新激励计划助推行业

荷兰银行年度全球最大乳制品公司调查显示，2018年，商品价格下跌，主要出口地区的恶劣天气条件，强势美元以及汇率变化影响了全球乳业20强公司的总营业额，按美元计算，年增长仅为2.5%。

从国内情况来看，包括乳业在内，大部分消费行业增长速度也已经放缓。数据显示，过去5年乳制品行业企业的营收复合年均增长率已经降到4.22%，伊利的这一指标是10.7%。除了前几大乳企，其他乳品企业的净利润增速几乎零增长。

乳业当前的整体形势比较严峻，在大多数竞争者利润都在下滑的背景下，伊利能一直保持的不错的增长，这与龙头地位与竞争优势密不可分。

“世界乳业的未来在中国，乳业的未来在‘健康’”，这是潘刚对未来的全新判断。对于志在世界的伊利来说，全新的目标不仅仅是一个量的变化，更是一种质的变化。

这种变化需要伊利实现新一轮的突破，一方面，在原有内生增长优势的基础上，通过多元化布局和国际化并购实现新的增长;另一方面，则需要伊利管理层和核心员工进一步发挥主观能动性，激活生产力，焕发战斗力，助推伊利进化。

从这个角度来看，采用约束与激励并重的限制性股票激励计划，将管理层、核心员工、股东与企业的长期发展深度捆绑，是实现企业战略目标的一个手段。也是在全球乳业发展放缓的大背景下，助推整体行业前进的一个催化剂。

股东利益为先

透明经营为本

1996年，伊利股份成为中国乳品行业首家A股上市公司，截止2019年8月29日，伊利的市值由4.2亿增长到1774.3亿，增长了421倍。而按上市首日以来的涨幅计，伊利在A股排在第三，累计涨幅达到250多倍。伊利的年复合收益率达到了27%，作为对比，巴菲特的年化收益率也只是20%左右。

在此期间，伊利累计现金分红205.43亿元，分红率高达到58.71%。2018年，伊利股份每股派发红利0.7元，分红率高达66.1%。从这个概念上来说，伊利股份堪称A股市场的“价值投资典范”。

而对于股东来说，本次伊利的激励计划顺利通过体现了伊利‘以股东利益为先，以透明经营为本’的特点。在此次激励计划中，伊利在以严苛考核指标为股东锁定短期回报的同时，也要保证稳健的增长，以此来保障股东的长期利益。

此外，“全球乳业第一、健康食品五强”全新战略目标背后的新增长空间和增长潜力，也预示更有潜力的投资价值。

凝聚人才

为人力资本增值

近日，由国际人才发展协会(简称ATD)颁发，被誉为人才发展奥斯卡奖的“全球人才发展卓越实践奖”正式揭晓，伊利集团凭“全产业链质量人才赋能项目”斩获该奖项，成为国内唯一获得该奖项的健康食品企业。

伊利董事长潘刚也曾表示，人才发展是实现伊利愿景和“让世界共享健康”梦想的钥匙。他认为，人才发展是企业发展的基础。对企业来说，人才不仅是一种资源，更是一种资本。潘刚还提出，培养人才是企业对社会的责任担当。

根据诺奖得主、现代人力资本理论奠基人舒尔茨的观点，人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资本，具体体现为通过教育、培训、保健等方面的投资得来的知识、技能的存量。企业经营者的人力资本被认为是企业最重要的人力资本，同时也是最稀缺的资源，具有更高的价值。

以伊利股份为例，其人力资本包括所有伊利员工的“数量和质量”，但其中起到决定性作用的则是企业核心管理层及业务骨干的战略规划能力、管理执行技能、产品研发能力、渠道渗透能力等知识和技能，也包括人脉等资源。

从营收规模、净利润位居“亚洲第一”这个结果来看，毋庸置疑，伊利股份的管理层所具备的知识、技能和资源在中国乃至整个亚洲都是稀缺的、独一无二的资源。

在舒尔茨看来，人力资本同样具有资本的基本属性——增值性，人力资本是个人的高投资获得的，而高投资同时也意味着高回报。如果想要具有稀缺的人力资本的企业经营者为实现企业所有者的目标而努力，就必须建立有效的激励机制，而股权激励被实践证明是最高效的激励机制。

在中国，对人力资本的价值的认识在快速提升，从2017年中开始的众多城市吸引人才的“抢人大战”，到华为百万年薪招聘应届博士生，再到A股掀起的股权激励热潮，都体现了这一变化。而在对人力资本的价值的认识当中，最重要的当属对企业家价值的认识。

著名人力资本专家、复旦大学教授张文贤曾表示，美国经济发达的原因之一是拥有一大批像通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇那样的优秀企业家。先进的企业管理同样离不开企业家的人力资本，包括他们的知识、智慧、经验和辛勤劳动。

以伊利为例，一直以来，在以伊利集团董事长潘刚为核心的领导层带领下，伊利从中国乳业第一到亚洲乳业第一，再到稳居全球乳业第一阵营。从2005年的营收百亿到2018年的近800亿营收，实现了一个又一个跨越。

而核心的管理层和技术骨干则是其创下世界级增长奇迹的重要推手。伊利此次实施股权激励，正是为了充分激发管理团队和技术人员的潜能和活力，冲击更高的目标。

掌舵人

企业家的价值所在

1890年，英国经济学家马歇尔就将企业家才能与土地、资本和劳动一起视为四大基本生产要素之后，“企业家”的概念由此诞生。其后，奥地利经济学家熊彼特更将企业家评价为工业社会的英雄，是推动经济发展的主体。

从企业发展的角度来看，任何一个充满活力和竞争力的企业，在其前面都站着一位杰出的企业家。而一个企业的掌舵人要以前瞻战略引领企业发展方向，凝聚人才汇聚企业前行动力，以共赢思想与全产业链伙伴携手共进，以开放思想造就“全链创新”。

潘刚带领伊利成长为亚洲乳业第一的过程，就是对企业家价值的集中体现：

1999年，潘刚作为总裁助理兼任了伊利液态奶事业部的总经理，在潘刚的领导下，伊利大力发展液态奶业务，2000年液态奶业务就实现5亿的收入，2001年达到12亿，2002年达到24亿，2003年达到46亿。

2002年，32岁的潘刚升任为伊利集团总裁，在开启中国“液态奶时代”的同时，潘刚还推动伊利开启了全国性品牌建设的时代，通过液态奶业务的发展带动了伊利其他产品品类(冷饮、奶粉)的发展，全面促进了伊利整体管理能力的提升，形成了“横跨东西，纵贯南北”的产业布局，使“伊利”成为了一个家喻户晓的全国性品牌。

2005年，潘刚临危受命，担任伊利集团董事长，扶大厦之将倾。就在这一年，他力挽狂澜带领伊利成为中国首个营收破百亿的乳品企业。此后，伊利的业绩一路高歌猛进：122亿、217亿、375亿、420亿、544亿、604亿……2018年，伊利实现营业总收入近800亿，占国内主流上市乳企总营收约三分之一;净利润近65亿，占国内主流上市乳企总利润近二分之一，再创亚洲乳业业绩新高。

而此次的伊利股权激励计划就像一副“金手铐”，把管理团队与企业、股东紧紧的捆绑在一起。正所谓“上下同欲者胜”，企业、管理团队、股东的齐心协力才能实现企业的健康可持续发展与股东利益的最大化，才能让伊利站得更高、走得更远。

正如潘刚董事长所言，世界乳业的未来在中国，而乳业的未来在“健康”。作为中国乳业的领跑者，伊利通过构建“全球健康生态圈”，正在向多品类、国际化的健康食品集团转型，这既是伊利的转型发展之道，也是中国乳业的转型发展之道。

此时的中国乳业也需要进一步解放生产力和企业活动，充分激活高端管理人才的能动性和智慧。在这一关键时期、攻坚时期，激励计划意义重大。

五强千亿

未来可期

事实上，在伊利近二十年的发展过程中，潘刚董事长为伊利制定了众多目标，包括“100亿”“全球乳业二十强”“全球乳业十强”等等，有些目标大家一开始不理解，有些目标甚至大家会有一些质疑，但事实证明，这些目标伊利都实现了。

数据显示，截至2019年上半年，伊利半年营收超450亿，“五强千亿”目标也近在咫尺。

此次伊利采用限制性股票激励计划，将股东、核心团队与企业利益深度捆绑，将个人利益和公司业务发展高度绑定，对进一步提升管理效能，促进业务发展，实现股东、核心团队、企业多方共赢起到了助推器的作用。

不仅是“五强千亿”，伊利“全球乳业第一、健康食品五强”的新高度也未来可期。

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