苏宁，快速调整

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文章经授权转自公众号：三声(ID：tosansheng)，作者 ：朱若淼

2019年，苏宁进入了快速调整期。无论是门店数量、并购事件还是投资规模都在持续上升。从近期苏宁公布的2019年上半年财报数据(营收1355.71亿元，同比增长22.49%，净利润21.39亿元)来看，苏宁的增长仍在继续，已经从起初一家家电零售巨头转型成了大又全的综合零售公司。

尽管过去十年，苏宁遭遇了来自京东为代表的电商的挑战，但苏宁并没有放弃对电商、供应链、物流、金融等基础业务的长线投资，并与阿里结盟，在探索线上电商和线下门店联动方面积累了早于同行的经验。张近东在2012年接受媒体采访时，就曾提到苏宁未来的目标是做“亚马逊+沃尔玛”，这比马云提出线上线下联动的“新零售”概念早了好几年。但在当时，“线上线下同价”等举措，给本就生存艰难的苏宁门店带来了巨大压力。

不过，从电商时代熬到新零售时代后，苏宁原有的线下优势和对基础业务的长线投资，带来的规模效应和经验优势逐渐凸显。随着零售行业整体进入新一轮的调整期，移动支付、智能手机的下沉，即时配送等新服务的普及让线下重新成为零售的增长点。对于走入这一赛程的零售商们来说，无论它的主要渠道是来自线上还是线下，最终都踏上了比拼供应链端后台系统能力的擂台上。这也是此前苏宁一直强调的能力。

从2017年业绩回升开始，苏宁始终保持着相对稳定的增长态势，并展示出了更激进的投资、收购和业务扩张。在出售阿里股票换取大量资金的同时，苏宁在收购OK便利店和家乐福、扩张苏宁小店、利用零售云争夺下沉市场等业务上进展迅猛。

熬过电商价格战后的苏宁，看起来又可以重新谈起自己的“亚马逊+沃尔玛”目标。

01 | 夺回失去的阵地

进入2019年，苏宁的市场份额回升，它正在夺回失去的阵地。

今年7月据中国家用电器研究院联合全国家用电器工业信息中心发布的《2019年中国家电行业半年度报告》显示，上半年苏宁的家电产品市场规模在全渠道的总规模中占比排名第一，反超京东，多出了8.3个百分点。此前几年，由于线上渠道的短板苏宁被后起的京东超越。

尽管面对来自电商的竞争，苏宁早有应对，但在10年前，它遭遇的新兴竞争对手正处于流量红利期，高速增长的电商公司们让苏宁在很长一段时间受到压制。

2008年超过国美后，苏宁步入了短暂的黄金期。但迅速崛起的电商打乱了苏宁的成长节奏。淘宝在2008年8月首次实现了收支平衡，刚成立四年的京东，以年平均340%的复合增长率高速增长。此时的张近东也重新重视起电商。当时担任苏宁电器分管品牌推广的高管卜扬在几年前接受《环球企业家》采访时透露，2008年张近东在北京给他们开过一晚上的会，会上只有一个议题——营销变革。2009年苏宁便开始试运营网上商城，次年，苏宁的电商平台苏宁易购正式上线，推动苏宁的“去电器化”，扩充品类。

2010年苏宁的电商平台苏宁易购正式上线

2013年苏宁正式由“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，提出要做“店商+电商+零售服务商”的模式，大力推动线上、线下渠道融合，加快“去电器化”速度，打破苏宁在大众眼中固有的家电零售商形象。此外，面对电商的激烈竞争，苏宁在这一年正式宣布了线上线下同价的政策。

但对于这个阶段的苏宁来说，此时的线上、线下同价成为了苏宁的拖累。尽管线上、线下的整合是实现张近东打造“亚马逊+沃尔玛”模式的第一步。

相较于没有门店压力的京东，同价策略让苏宁的门店销售承压，公司的利润率从2012年的16.9%下滑至14.3%，营收增速持续下滑。这一年京东在纳斯达克上市首日的市值就达到286亿美元(约2000亿元人民币)，远远超过了当年的苏宁。苏宁在2013年的市值缩水一半多至约570亿元，只有京东的3成左右。

迟迟无法在线上渠道上打开局面的苏宁最终选择了与对手的对手阿里结盟。

2015年，苏宁宣布与阿里交叉持股。此时京东已经占据了6成线上家电产品的份额。激烈的线上家电消费市场的竞争，让两家公司迫切需要彼此。阿里的加入，补齐了苏宁此前在线上渠道、营销等方面的短板。到今年，苏宁在天猫上的“苏宁易购天猫官方旗舰店“已成长为“天猫第一大店”，今年618活动期间，它的增速超过100%。

而对苏宁来说，阿里带来的不止是线上能力和流量，还有资本。交叉持股后，苏宁获得了来自阿里的143亿元资本注入。这无疑是为深陷价格战的苏宁输血，让它有持续投资建设供应链的能力。阿里入股后，苏宁将其投资的三分之二都投入在了物流体系及门店建设上。这些投入是如今苏宁持续增长的基础。

最近两年苏宁又两次减持阿里股票，套现24.8亿美元(合计人民币约170亿元)。套现的同时，苏宁持续通过并购、投资的方式补全其在品类、零售场景上的短板。2017年，苏宁全资收购天天快递，弥补自己在配送环节的短板。2018年，苏宁又收购了迪亚天天，将其全部纳入苏宁小店的门店体系。2019年，苏宁参投社交电商邻邻壹，并先后收购万达百货、控股家乐福。

“零售的核心竞争力始终是商品的整合采购、多渠道销售、个性配送的供应链能力，产品的自主经营能力归根结底是服务于供应商和消费者的供应链能力。”张近东今年公开发言时说。对于不断烧钱的苏宁来说，这些投资都是必要的。从结果上来看，它的长期投入已经收到回报。随着供应链端等方面优势的不断增强，苏宁的毛利率从2012年的8.4%增长至2018年的14.3%。

两年前，苏宁再一次更名，从“苏宁云商”改为了“苏宁易购”。“苏宁易购回到更加专注于零售业态上来。”张近东此前回应称。今年年初，苏宁又正式宣布成立五大商品集团，即家电集团、消费电子集团、快消集团、时尚百货集团、国际集团，推动苏宁在全品类商品上的专业化、精细化运营。

到今年，苏宁已经成功模糊了身上家电零售商的标签，转型为一家大而全的综合零售巨头。

熬过电商的流量争夺站之后，成为综合零售商的苏宁走到了国内零售行业新的历史节点上。马云在2016年也提出了融合线上、线下的“新零售”概念，阿里、京东等线上零售巨头们纷纷下场做起了线下零售。

苏宁的竞技场重新回到它熟悉的线下。只不过跟10年前不同的是，这一赛程大家比拼的是下沉市场扩张及多业态零售在都市消费场景下的渗透能力。复杂、多元的线下零售场景需要的不止是速度，还有后端强大的供应链和物流作为支撑。这些也是过去10年里苏宁不断积累的能力，它成为接下来这个赛段里，苏宁还能继续参与竞争的基础。

02 | 零售云，抓住下沉机会

在互联网公司和传统零售商们争先竞争的下沉市场，家电成为重要的引流品。

据国泰君安证券研究统计的数据显示，在耐用品消费方面，农村消费需求的增长从2012年开始就进入了快车道。最近两年这个趋势更加明显，家电方面，新型的家电产品如电脑、空调、热水器等品类增长迅速，传统家电产品如彩电进入换新潮，空调对电风扇的替代在农村市场刚刚开始。

家电作为苏宁的优势品类，成为它在这一阶段开拓线下市场的利器。

“目前我国县镇人口占总全国总人口的近70%，有着约9000亿的市场规模。伴随着消费升级，县镇市场正在释放巨大增长潜力，成为经济增长新动能。”在今年8月苏宁举办的零售云合作伙伴大会上，张近东对目前中国县镇市场的发展空间给出了他的判断。

靠着多年的零售经验及供应链资源的积累，苏宁零售云迅速扩张

2017年，苏宁推出专门面向县镇市场的零售云业务。它通过给加盟商提供品牌、供应链、零售能力等一系列增值服务开始在县镇市场进行扩张。到今年，全国加盟了苏宁零售云的门店已经超过3650家，较上一年翻了3.6倍。门店目前覆盖了超过1700个区县及约3700个乡镇。

此前在线上渠道超越苏宁的京东，也同样走到了线下争夺起下沉市场的家电市场份额。2017年京东电脑数码事业部开始内部立项讨论去下沉市场开店的问题，并在2018年开始在线下铺开设店。截止到今年6月底，京东家电专卖店已经开了超过1万家。

在县镇市场上，传统的零售门店在经营、管理及技术层面均存在缺陷，直接导致县镇消费市场的商业化程度低，造成商品的客单价偏低、品牌售后及售后等相关服务体验差等各种各样的问题。

这些问题也同样意味着机会。

竞技场重新回到线下，苏宁此前积累的实体零售经验及供应链等各个环节上的长线投入如今开始发挥其优势。今年上半年，苏宁家电消费品的市场分额重新超越京东，其中一部分原因来自于其在线下渠道上的优势。

高度本地化是县镇市场上的一大特点，尤其在农村市场上，消费者对熟人间的口碑推荐依赖度高。由此导致的区域性差异化特征，让习惯了依靠统一模式实现快速扩张的京东等互联网公司，在下沉市场上很难实现快速覆盖，复制线上的扩张路径。

经历过早期家电连锁混战的苏宁，则深谙其中的复杂与多元性。为适应这个差异化市场，零售云团队在建立之初就采用了“加盟店直营化管理”的轻资产模式。苏宁零售云会根据零售市场的本地化特征筛选加盟商。除了要考虑地理半径、人口密度等区位因素之外，苏宁偏好在当地零售业已经形成竞争优势，且品类丰富性高的商家。他们往往熟悉本地市场，并且在当地有一定社会关系及团购客户资源。

在此基础之上，苏宁根据加盟商的特点为其提供在品牌、供应链、售后、物流等方面的支持。在家电消费品方面，苏宁设计了两种门店业态，其一是门店规格为60～300㎡的手机潮品加盟店，主要提供手机、智能硬件销售，运营商、增值服务、售后等生活电器相关的服务;第二种则是门店规格为150～500㎡的全品类加盟店，提供黑电、空调、厨卫、小家电、售后等家电业务。

苏宁易购总裁侯恩龙今年在零售战略发布会上介绍“我们把下沉做到县镇市场的同时，也丰富着在社区场景的布局，下沉到社区，城乡一体，统筹规划。”为匹配加盟店所应对的多元市场，苏宁零售云目前发展出了十几种基本的门店业态。

此外，对于处于信息劣势的下沉市场加盟商们，苏宁还有专门的营销培训。从今年3月开始，苏宁拼购便以月为单位，定期邀请部分商户参与培训，熟悉苏宁的社交电商工具及新的拉新玩法。

借助轻平台模式，苏宁一方面通过输出自己在物流、仓储、品牌、门店数字化管理等方面的能力，吸引更多加盟商加入;另一方面加入苏宁零售云的加盟商成为苏宁进一步挖掘下沉市场的触角之一。近期，苏宁零售云推出互联网营销工具“云店铺”，接入了苏宁拼购供应链体系的商品，SKU数达5600万个。借助这项工具，加盟商在销售商品的品类及数量上得到更多的支持。靠着它与快速扩张的苏宁小店的配合，苏宁有机会在新零售时代向下沉市场进一步渗透。

03 | 苏宁小店，紧跟零售变革

在新零售这一段赛程里，苏宁小店是苏宁在零售云之外另一项重仓投入的业务。苏宁零售云利用轻模式抢占下沉市场，这一步主要巩固的是苏宁现在的优势业务。而采用重模式快速扩张的苏宁小店，争夺则是未来的零售市场。

目前苏宁小店的数量已经近6000家。为了补充苏宁在快消品类方面的缺陷，今年6月，苏宁以48亿元的投资控股了家乐福中国。紧接着它又在8月收购了广州地区运营有60多家店的OK便利店。

前不久苏宁宣布将苏宁小店剥离出苏宁易购，家乐福中国和苏宁小店的控制权都被交给了张近东的儿子张康阳。

2019年苏宁小店继续快速扩张

对于苏宁来说，小业态零售模式是它必须参与的竞赛。苏宁小店承接了搭建它高频接触消费者的桥梁。这不只是苏宁作出的选择，也是大多数走到今天的零售巨头眼中未来零售的一个方向。

永辉超市及永辉云创始人张轩宁表示过，中国零售的下一个风口是小业态。百果园的焦岳曾告诉《新商业情报NBT》，随着国内城市化和社区化进度的加快，城市人口密度会越来越高，便利型的社区门店也会越来越有优势。这跟日本的零售状况有点类似。

在这个新的风口上，社区成为零售商们竞相占领的场景。结合大卖场与多业态小店的模式，零售商们正在重新对城市消费空间进行细分。盒马鲜生在今年3月调整了其门店体系，提出“一大N小”的模式;永辉在做大超市业务的基础之上，开拓了永辉云创，推出针对城市新中产消费群体的超级物种及定位社区的零售门店永辉生活等模式。

新的市场机会把苏宁与互联网公司、传统零售商重新拉回到了同一条起跑线上。进入2019年苏宁小店的调整布局速度进一步加快了。

一方面，为了进一步优化门店的质量管控及效率，苏宁小店今年上半年快速扩张的同时也关闭了435家门店。另一方面，为实现精细化运营，它在门店中叠加进更多服务。

今年苏宁小店上线了苏宁邮局、小店云超、小店拼团、苏宁菜场、小店预售等产品。8月，苏宁小店推出了3.0版本，以提升到店消费频次。目前首家小店3.0店内，设有商品货架、就餐区、厨房、前后吧台四个板块，并配有苏宁菜场、生活帮、社区金融、苏宁有房等增值服务区。

在营销方面，苏宁小店也在加快跟进。今年年初，苏宁小店推出了自己的社区团购项目，苏小团。今年苏小团计划在全国招募10万名团长，并要在全国布局1100个前置仓，以实现3公里范围内最快半小时达的配送效率。

对营销模式的迅速响应带来了积极的效果。今年818期间苏小团GMV环比增长878%。据阿拉丁小程序统计，818期间苏宁拼购的小程序曾一度冲上总榜的第一位。全国团长数量超过6万人，其中佣金最高收入的团长拿到了2.8万元。同时今年上半年苏宁快消、百货这两大品类的增长强劲，营收同比增长66.96%，超过其他品类。

快速变化的苏宁小店，背后还需要一整套系统来支撑。在苏宁小店迅速扩张的同时苏宁今年的投入也在进一步加大。

04 | 追加投入，搭建后台系统

今年上半年的苏宁财报反映了一个不断为未来加注的苏宁。今年上半年苏宁的投资活动产生的现金流量净额为负，达-82亿，同比下滑2748.77%。

苏宁零售云进一步下沉，苏宁小店快速开店，并大力推广拼购等新业务，这些业务对苏宁的供应链能力都提出了更高的要求。这个需求首先体现在了流通环节上。

随着今年小业态零售的竞争日渐激烈，苏宁今年上半年加大了仓储、自建店物业的建设等基础设施。截至6月30日，苏宁已在41个城市投入运营了50个物流基地， 此外还在18个城市有23个物流基地在建、扩建。

此外，消费高频的生鲜是小业态零售中的重要引流品，它需要更高效、高质的流通环节做后盾。为此苏宁今年正在加快填补其在生鲜品类供应链方面的短板，加大力度建设冷链物流。目前苏宁投入使用的生鲜冷链仓达到46个，覆盖218个城市。前不久苏宁物流公布了自建冷链物流的计划，计划在全国20个城市布局冷链仓储网络。到2022年，苏宁物流将交付的冷链仓储面积将达到100万平米。

其次是在生产环节的投入。新的商业模式进一步刺激着零售巨头们，大力推动基地直采打掉流通环节多余环节的动力。苏宁在加大供应链流通环节建设的同时，今年也往顺着产业链往上又迈了一步。

在生鲜品类上，苏宁拼购推出了“包山包湖包海“计划，建立农产品基地，加强“产地直供”，压缩生鲜产品流通过程中的中间环节，打造匹配生鲜流通时效的供应链体系。为进一步解决种植端集约化程度低、农产品标准化程度低等问题，苏宁拼购近期还出台了“拼购村”扶持政策，直接从种植端对农户进行筛选和扶持，在产业链上游搭建话语权。

而在快消、百货品类上，苏宁则推出“拼拼工厂”，根据消费数据向工厂生产端反向定制产品。苏宁拼购总经理张奎在采访中透露，上半年苏宁定制化产品销售额超过20亿元。其中小家电品牌贝贝康和康亿日销超3万单、快消品牌克莱康日销超1万单、沐沐熊日销超25万包。

跟苏宁一样，淘宝、京东、拼多多都推出了相似的“拼工厂”、”产地直采“项目。另外，阿里与京东都有自己物流业务——菜鸟和京东物流来协调各自生态上各个环节的资源。对于线上的零售商们来说，进入线下的零售场景之后，比拼的不止是获客的速度，还有支撑销售端背后一系列囊括了供应链、物流、IT技术等多个环节的后台能力。今年快速扩张的盒马也进入填坑期。侯毅今年反思道“实体零售还是要回到零售的本质”。

回归这个本质背后需要一系列后台系统的支撑，这也是一直以来苏宁强调的优势。“苏宁未来聚焦的就是两件事：打造全场景，智慧供应链。”张近东在近期接受《经济观察报》采访时说。对苏宁来说，面对这个业态变得更复杂、消费市场进一步细分对零售市场，它还需要更多的资本。

当苏宁熬过电商的冲击之后，它的确迎来了一个好时候。但竞争远没有结束，这是个对扩张速度、资本投入要求更高的赛场。

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