「乐刻」这一年
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文章经授权转自公众号：三声(ID：tosansheng)，作者 ：尹航
乐刻过去的一年并不容易，也克服了诸多挑战。
去年冬天完成的D轮融资，乐刻并未对外披露。在新股东上引入腾讯，至少说明了在未来长线的发展中，致力于成为健身行业入口和基础设施的乐刻对于流量的渴求依旧迫切。
这一轮融资完成的时间点也值得被注意。去年年中，乐刻的联合创始人夏东正式分管线下业务。在当时，乐刻已经进入北上深杭等8个城市，直营店来到350家以上。经营效率、跨区域管理、协同等内外部挑战开始凸显，乐刻进入关店与开店同步进行的调整期。夏东坦言这涉及线下业务底层标准化的建设。“选址、营建、SOP、供应链。管理体系需要夯实来应对这一阶段的体量。”
这正是乐刻需要补的课。在创始人韩伟坚持的S2b2c的模式中，线上S2b系统是乐刻发力最早也相对最成熟的部分。重场景、重服务、重体验、被认为是典型零售模式的线下业务作为“另一条腿”，需要得到进一步强化。
一年后，乐刻对外释出度过调整期、进入下一阶段的姿态。从线下业务来看，乐刻宣布已经实现整体盈利，并且在今年上半年开始开放“合伙人”的加盟制度，进入更快的增长轨道。“已经有近60家加盟店开业，我们预计今后两年乐刻的健身房数量会再进入快速增长期。”
上个月，乐刻也在上海宣布针对教练培训、认证、再招募和职业生涯解决方案的“乐刻学院”正式成立。在这个产业化程度亟待提高的行业，乐刻认为教练资源的充实，以及教练与行业发展的适配，是乐刻能够成为入口与基础设施的关键。“也只有在教练和内容的供应上继续加大力气，才能满足乐刻平台的进一步发展。”夏东说。
这将成为乐刻未来一段时间最重要的事。
01 | 提升“产业渗透率”
有一个数据让夏东颇为自得，“凡是开了乐刻健身房的地方，周围进健身房人群会提升3-4倍。而我们对比两年前，发现在乐刻运动的人，每个月进入我们健身房的频率从7次左右，提高到了9次-10次。”
对于一家想成为基础设施的公司来说，这一频次的提升意味着很多东西。“这是背后的一套体系的完善。从选址的合理程度、能提供的教练和内容，到全套的服务。”
过去，健身房行业是一个粗放型、依靠预付款来滚动发展的行业。内部成本高、风险高，实际运营水平却很有限。乐刻的创始人韩伟曾经半开玩笑地比对过传统大型健身房模式和新型线上线下联动、小型零售式健身房模式的区别，“前者是希望你办了卡就不要再去，后者需要你一直去才能支撑模式继续往下走。”
过去三年多时间里，乐刻最先完成的是线上平台的搭建和线下一线、新一线城市基本点位的铺设。“3000平米变300平米，两公里内就近获客，24小时服务。”夏东说，降低用户的进入门槛是发展健身行业的基础，要吸引更多的人来健身并且把健身当成一种生活方式，所涉的一定是关于人和内容的“供应”问题。
由于中国的健身渗透率低，教练资源以及与当下健身人群需求相匹配的健身内容一直是行业最为薄弱的环节之一。团课品牌超级猩猩在去年就已经宣布了教练培养、晋升与职业生涯全周期解决方案的超猩计划，也以拥有一批忠诚度高、风格鲜明的操课教练为显著的特点。
乐刻的教练体系与猩猩的“直营式”不同，遵照的依旧是平台模式。“我们6000多名教练中，平台签约教练是主流，他们多数不是全职。”夏东说，平台与教练之间相对松散的关系并不意味着双方不能实现流畅的合作。关键是利益分配的问题。“乐刻的教练评价体系在平台上就可以完成，根据排课、用户反馈等多个维度的数据。一般3-4个月时间可以成为三星级以上的教练，上一节私教课，平台抽三成，教练自己可以拿到七成。”
夏东说，这与传统健身房的分配比例几乎倒挂，一方面意味着教练不再需要承担大量的销售工作，另一方面也让他们在授课之余能有更多的时间去提升技能、匹配市场的需求。
“得到合适、充分的培训是教练群体的核心诉求，也是我们成立乐刻学院最重要原因之一。”夏东表示，不久前莱美中国BODYJAM项目负责人张显臣、BODYBUMP项目负责人卢娜、资深培训师梁智安、尊巴中国培训师严昊等一批顶级培训师加盟乐刻，也有不少的莱美培训师被乐刻纳入麾下，参与乐刻未来课程供应链升级和教练培训体系搭建。这属于他们之前为乐刻学院做的一些储备。
张显臣的加盟在教练群体内部引发了很多的讨论。这是一个逐步扩大和多元化的圈子，“曾经中国的健身教练来源较为单一，现在把教练当成职业或者兼职职业的人越来越多了。”夏东说，也正是这些扩大的需求，使得成立乐刻学院变得更加迫切和重要。“我们培训、认证，再择优招募，吸纳到我们的体系中来。”
目前，乐刻已经在上海建立了一个4000多平米的训练中心，与遂生健身、心淳健康集团、亚健体育、奥力来运动健身学院首席、IDEA China等机构签署战略合作协议。接下来，乐刻学院还将跟随乐刻扩张的脚步落地到乐刻渗透率较高的城市，夏东说，他们推进的课程接近50项，是国内对于课程体系投入最多的公司之一。
02 | “标准化建设”之后的加速
乐刻学院被提升到更高的战略位置，另一个重要的原因是，乐刻线下业务接下来的发展模式需要成倍的内容与人的供应。
今年春天，乐刻开始开放城市“合伙人”加盟乐刻品牌，“选址、教练和内容的供应、品牌推广宣传都由乐刻来完成。”对于消费者来说，直营店和加盟店在体验上不会有任何差距，乐刻的月卡仍旧是全国门店通用。夏东说，他们把加盟制、“合伙人”的出现作为乐刻正式平台化发展的标志之一。
先前，乐刻的平台效应更多在线上体现。乐刻拥有超过200人的线上团队，后台系统每天的排课量达到数千节，私教月销课达10万节以上，所有的教练都在线上平台进行调配。除此之外，对于100多万有过付费行为的用户，乐刻也已经针对他们建立起运动账户，未来，用户的每一次运动数据都将转化成运动资产。电商业务也会在这个基础上拓展。
现在，乐刻的平台能力要向线下业务渗透。
“我们把乐刻发展分成几个阶段，从2015年到2018年底，我们自己认为是直营阶段，三百多个店都是我们自己来做直营，2019年开始我们进入第二阶段，叫平台化阶段。”夏东说，“这个阶段有几个典型特征。第一在线下，资产端投入开始做合伙人模式，乐刻在这方面变化轻资产，变成赋能平台，真正开始践行S2b2c模式;第二个开始做学院，本质是要强化供应链，也是打造乐刻平台化。”
这符合乐刻一直以来的目标。在大的战略上，乐刻是一家非常坚定、几乎没有变动的公司，依靠平台、门店、教练和消费者的S2b2c模式从乐刻诞生之初就已经确立。不过，要在复杂的线下场景中大规模扩张成为“基础设施”并不容易，韩伟最初提过的5年内发展到3000家门店的“豪言壮语”，也被市场证明依靠直营模式很难完成。
夏东开放加盟的底气来自于去年以来对线下业务的整体调整和改造。正式负责线下业务之后，夏东关停了一些不符合乐刻战略目标的门店，并且重新梳理了线下业务的“底层标准化建设”。
“包括选址、营建、供应链、SOP等一系列基本动作。”夏东说，“零售业务也找来专业的、连锁经验丰富的人来负责。比如引进肯德基的人帮我们做门店管理，麦当劳的人来帮我们搭选址体系等等。”
目前，乐刻已经开出了数十家加盟门店，仍旧分布在乐刻的直营门店渗透率较高的城市。夏东说，这保证了乐刻能提供足够的品牌、教练和内容供应，也是未来很长一段时间内加盟店与直营店之间的关系。“我们线上线下的系统能力覆盖到位了，才会开放给‘合伙人’。”
03 | 创业公司没有最优解
夏东坦言，如果乐刻的线下业务能早一步进行底层的标准化系统建设，现在也许会跑得更快。但这一点对于创业公司来说并不现实。
“任何一个创业组织都不可能左腿和右腿迈到一致，这个是理想化的，所以有些这个步子迈的快，那个步子迈的快，但是总体是要均衡的，因为只有均衡我们才能真正地快速发展、实现跨越，你看就是其实乐刻前几年是互联网那条腿迈的更快。”
在相对较慢的线下业务这条“腿”上，问题也是到了一定的体量之后才出现的。夏东说，早期乐刻门店数量较少的时候，管理和协同的挑战并不明显。“到了一定阶段，挑战出现了，但我们的组织能反应、能去解决，就不会出现致命的问题。”
过去一年，夏东选择让线下b2c的这条腿也跟上来。”
夏东表示乐刻是一个并不担心犯错的公司。在之前，乐刻也尝试过一些新业务，比如健身领域的平台电商。后来发现，这些常识可能放在会员体系内作为补充性、辅助性的业务会更合理。“乐刻做的事情并没有太多成熟的可参照物，我们内部对于创新的包容是很强的。不会因为害怕犯错而抑制创新。”夏东说。
不怕犯错还有一个结构性的原因：健身仍旧是快速发展的朝阳行业。“追求更健康的生活方式一定还是趋势，我们判断至少未来5-10年内，健身行业仍旧将保持快速增长。”夏东说，因此即使传统健身房接连倒闭，夏东却认为，在线上线下一体化的小型零售式健身房部分挤压掉行业的水分、创造出更合理的商业模式后，这仍旧是一个拥有持续增长空间且竞争烈度并不高的行业。“正和增长，而非零和增长。”
容错空间的存在，让乐刻可以有相应的时间调整“左右腿”的发展节奏。夏东说，创业组织不可能在一种理想化的模式下发展，扩张一定会暴露管理问题，“创业本质上是一个不断前进、进化、解决问题的过程。如果把公司当成一个有机体，它的能力和问题一定是共存的。”
因此问题的关键在于是否能迅速地进行组织动员解决问题。“在一个成长型的行业里，如果出现致命问题，一般只有两个原因，一是对基本趋势出现了大的误判;第二是企业内部效率低下到了组织完全没有解决问题的能力。”
他举了个例子，乐刻目前的挑战，就是要把擅长线下业务的这部分人和互联网出身的团队糅合在一起。“这比单一板块之间的糅合难度大多了。”
夏东说，即使成效显著，去年的调整和提升的成果也是阶段性的。“我在三百家的规模下，解决了一些问题，等到一千家的规模，又是新的问题。创业没有最优解，我们只能在保持成长的同时，不断去解决问题。”
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