阿里相信“超验”

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文章经授权转自公众号： 深几度(ID：deepchanpin)，作者：吴俊宇

作家、前捷克总统哈维尔非常崇尚“超验”这个概念。

所谓“超验”指的正是超越感觉和理性而直接认识的真理。

在他看来，超验的真理就是“绝对的地平线”，它“赋予那些漂浮在虚无海洋上孤立的意义之岛一致性与完整性的海底山脉，是对虚无唯一有效的防卫”。

哈维尔最有名的一句话是：我们坚持一件事情，并不是因为这样做了会有效果，而是坚信，这样做是对的。

今天的中国互联网企业，太容易陷入功利主义的陷阱，在“有效”这件事上琢磨太多心思。很少去想如何做点“无用之用”的东西。

国内新一代互联网企业家崇尚个性上如同精密的机器，计算准确不断优化，致力于每天的计划和目标。反映在产品上则是精准利用人性展开流量收割、商业变现。

这种做法从企业“赚钱”的角度来说当然是有效的，但却不一定是正确的。

在互联网行业，我们很少能见到信奉“超验”的企业。企业常常问的是，这样做有没有“效果”，能不能变现。激烈的竞争让企业很难沉下心来，去做一些“冗余”却正确的事情。

无用之用，方为大用。

阿里无疑是一家大公司，但做大从来不是这家公司的使命，阿里的定位很清晰，它要做大的是自己的责任，而不是自己的规模，所以它一直坚持做正确的事，通过做正确的事成为一家真正意义上的“好公司”。

阿里可能就是一家信奉“超验”的企业。

一

大公司和好公司

前几天一张名为《1999年以来世界前十企业的更替》的图片在微博上广为流传，这张图片以市值为标准，选定了1999年、2004年、2009年、2014年、2019年这五个时间节点，列出了每个时间节点排名前十的公司。

仔细阅读这张图片会发现，企业排序沉沉浮浮，随着时代的变迁不断发生变化。

1999年互联网泡沫爆发前后，市值最高的公司以科技公司为主;2004年后泡沫时代，互联网、能源、金融几大产业平分秋色;2009年金融海啸来临，能源企业占据了半壁江山;2014年石油价格暴跌，能源企业逐渐销声匿迹，以苹果为代表的科技公司拿回了主导权;2019年科技公司重新称霸榜单，阿里、腾讯为代表的中国科技公司也跻身前十席位。

这张榜单之中的公司全都是大公司，但究竟什么是好公司?

掉出榜单的企业或许会给我们答案。比如诺基亚。

诺基亚当年当然是说一不二的大公司，我们无需赘言。我们总以为是诺基亚技术不够先进导致在和谷歌、苹果的竞争中失败。

然而事实并非如此，甚至技术也好不落后早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术，甚至是现在当红的3D技术。

翻开诺基亚的财报，2010年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。诺基亚拥有最庞大的研发资源，本该转化为战场上的武器。

但是它没有。

为何没有?核心原因还是在于，诺基亚的管理层太过关心是否能够获得市场反馈。如果一项技术得不到市场，或者成本过高，亦或是对财报数据会产生影响，诺基亚管理层很可能就会直接否决。

他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本。

我翻开了诺基亚2011年一季度的财报，发现诺基亚净利润为3.44亿欧元(约合5.03亿美元)，销售额为104亿欧元，比上年同期增长9.2%。诺基亚第一财季净利润高于此前彭博社调查19位分析师给出的1.77亿欧元的平均预期。

然而，此时的诺基亚危在累卵，当时标准普尔和穆迪先后下调了诺基亚的评级，两家机构均不看好诺基亚在智能手机市场的竞争前景。

因为当时的诺基亚管理层依旧是是典型的“有效”思维，功利主义占了主导地位。

在方向错误的时候，利润再高、营收再大，也是在加速企业的死亡。

二

正确的事和有效的事

而阿里巴巴成功的原因正在于，它不那么关注短期的利润和营收，它把公司的方向看得比什么都重要。这源于它这家公司的基因，阿里是一家有着“超验”精神的企业——它总是在做对的事情，而非仅仅只是有效的事情。

很多年前，马云有这样一句著名的话——天不怕、地不怕，就怕CFO当CEO。

原因在于，CFO容易财务官的职业是检查、控制，所以CFO出身的CEO可能会缺乏远见，容易会为了短期数据好看而忽略企业的实际发展。

一些CFO出身的CEO可能会给企业带来增长，却没办法带来成长。

北京大学汇丰商学院管理学教授张鹏程去年在《警惕“增长陷阱”》一文中就提到了这样一个观点：增长，不等于成长。

在他看来，一旦企业出现表面上营收和市场份额不断增长，但这种发展不是建立在自身系统的进化之上，就是处于“高增长、低成长”的状态，即所谓的“增长陷阱”。

从企业管理来看，大公司应该把员工变成螺丝钉，只有这样才能保持公司高效运转。

好公司会给员工试错空间，愿意看到员工的自我成长——这不是短期有效的事情，但是却是对的事情。

所以“周天财经”提到了这样一个事实：

在阿里内部有一句话被常常提到，“借假修真”。什么是假?业务发展、数据指标都是“假”的，重要的是在过程中人才和组织的发展提升，才是“真”。

这也就是德鲁克所说的“管理者的识人所长比避人所短重要一百倍”，为了识人所长企业需要放弃一定的商业效率，给企业管理留有冗余。

好的企业，往往会在效率与冗余之间需要保持“综合最优化”。

企业需要“冗余”，做一些看似没有意义的事情。

如果一个企业的商业变现系统效率太高，那么它可能处于雪崩的边缘。因为商业系统环环相扣，丝丝相缝，一旦一个地方犯错，可能导致多米诺骨牌一般的倾覆，而且没有挽救机会。冗余的项目、规划，可能看起来不会立竿见影地产生效果，但是却是对的，也能在冗余之中为企业创造更多想象空间。

管理上的冗余，其实也是在给员工提供试错空间，找到最适合自己的位置。所有你会发现，在阿里的体系内，屡败屡战的案例很多，腾讯的体系内却很少出现。

阑夕之前提到过这样一个现象：

尽管腾讯“赛马机制”常常为人称道，但是其实对于没有跑赢的马而言，整个团队在公司里再无信任可言。像是阿里这种在其社交产品来往彻底失败之后还能支持和重用原有团队去开发钉钉的事情，在腾讯是想都不敢想的。

实际上，不管是阿里云团队还是钉钉团队(前身是来往团队)，都是经过长期试错才最终诞生的。如果一棒子打死，用“有效”去衡量这两个团队过往屡败屡战的经历，那么这些业务永远不可能有出头之日。

从生态建设来看，大公司往往只是想着单纯把不同类型的企业纳入自己的势力范围，至于企业能不能得到更好的发展不管。

好公司则是会想着让生态内的企业得到成长，把商家和用户放在最高的位置上，把目光放在平台生态和消费服务而非只是营收利润上——这不是有效的事情，但是却是对的事情。

所有企业都在构建属于自己的商业生态。如果我们把商业生态理解得更彻底一些，我们甚至可以把每一家企业理解成一个王朝，每一个王朝都有自己的土地政策和税收政策。

不同企业在不同阶段必然会面临不同的“土地分配政策”。这就像中国历史上的历代王朝，往往会历经多次土地改革，每一次土地改革都会带来新一轮繁荣，繁荣多年后又必要要面临新的土地政策调整。

做大生态，当然是为了未来获得更高的税收。

最差的企业往往是杀鸡取卵，在生态还未构建起来时就提前透支未来的成长空间，剥削生态内的参与者;

一般的企业往往是韭菜长长了再去收割，这种策略虽然短期内会给生态参与者一定的好处，长期目的却依旧是为了收割;

有远见的企业往往会“藏富于民”，因为只有生态参与者和平台本身形成了良好、持久的互动机制，才能把平台不断做大，营收不断做高。

这也是阿里为什么始终不断在为消费者、商家和企业创造价值的核心原因，它希望“藏富于民”，而不是“短期收割”。

从社会服务看，大公司往往只是为了配合政府做社会服务，要问创始人内心到底愿不愿意做，回答一定是“不愿意”，因为社会服务耽误公司挣钱。

好公司往往是发自内心的愿意做社会服务，因为不管是从公司业务深度发展还是企业自身使命的角度看，社会服务都必须做。

今天太多公司正在把人当成是变现的手段，非常典型的一个段子是，“我把你当朋友，你居然把我当私域流量”。

这个段子虽然看似好笑，却是很多互联网公司所奉行的底层价值观念——尤其是以流量为主导的互联网新贵，为了竞争甚至还在强化这种丛林法则。

但是“对的事情”是把目光放在把更多目光放在“人”这个问题上，把商业和社会需要解决的问题结合在一起，最终把人当成目的，而不是手段。

我们虽然常常把德鲁克视为是管理学这门“技术”的大师，但是德鲁克似乎对人的兴趣比对商业的兴趣更大：

I'm more intrested in people than I am in how bussiness work.

翻译成中文的话，意思就是——我对人的兴趣，超过我对商业运转的兴趣。

德鲁克始终不认为管理是一门科学或一门艺术，充其量只是临床应用医学。管理面对的不是物理世界，管理要应对的不是技术经济的组织过程。

在他看来，管理是一种实践，管理要面对的是一个社会、一个人性的世界;管理要应对的是一个“社会群体心理”的组织过程。企业的管理，终究还是要回归到服务人和社会这个问题上。

这也是阿里在思考的问题——如何把企业的能力和社会治理、公众服务结合在一起。

这也是为什么阿里今天把大量精力放在数字化解决社会问题、解决社会信用体系建设以及提高社会运转效率这些看似和自身早期业务无关的事情上。

可以说，阿里自身就在成为社会基础设施。阿里把自身命运和社会发展紧密绑定在一起。这也正如马云所说的：

假如我们想要社会尊重我们，我们应该把利益放在一边，真正解决社会的问题，当然企业一定要挣钱，不挣钱的企业是不道德的企业，连称得上企业的资格都没有。

这种气魄和企业为了仅仅只是为了赚钱而把业务触角伸到社会方方面面不可同日而语——这也是好企业的价值所在。

三

价值观与“超验”的成功

好企业和大企业有时候面目模糊，让你分辨不清。

好企业和大企业是两个系统，在系统之下做的事情虽然经常看起来很像，但是追根究底却是南辕北辙。

但是在我看来，大企业往往是从目的出发，好企业往往是从价值出发。大企业往往只是追求“有效”，好企业往往是追求“对的”。

今天的中国互联网行业有太多大公司，大公司追求极致的商业成功，这种成功往往是实证主义的结果。

然而过份的实证主义和庸俗的商业利润追求往往仅仅只有一步之遥——这种大企业容易在赚钱上瘾的过程中滑向为了赚钱而赚钱。在企业管理、生态建设、社会服务上建树不多。虽然大，却总是大而无当，这也正是价值观的失败。

这种企业往往是“散的”，哪里有钱、有用户就往哪里钻，哪个风口红就往哪里赶，最后的结果就是企业战略飘忽不定，一年一个样。

然而对阿里而言，它在今天的成功，其实是价值观的成功，是“超验”力量的结果。

这种力量让企业始终具备主心骨，企业的架构、思想、战略、方向始终都是围绕着主心骨来。

我在《三个名词里的阿里巴巴》一文中提到，“花名”、“中台”、“赋能”这些原本诞生于阿里企业组织文化体系中的词汇或现象成为所有企业传播都在使用的大众话语。恰恰正是因为阿里不管是商业模式还是企业文化都形成了自己的体系。

花名是企业管理的体现，中台是生态建设的结果，赋能是社会服务的方向。

词语的背后是制度，制度的背后是管理，管理的深层是理念，理念的终端是思想。

和其他只想着企业做强、营收做大、利润做高的企业相比，阿里的层次显然要高出一截。

这也是大公司和好公司的根本区别所在。

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